ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию
работы кадровой службы и кадровой политики
предприятия
3.1. Разработка видов управленческих
решений по улучшению системы
мотивации.
Система
мотивации как инструмент управления
трудом должна заинтересовывать работников
организации в повышении качества обслуживания
потребителей, побуждать специалистов
к развитию и росту их профессионализма.
Поэтому проектирование правильной и
эффективной системы мотивации работников,
соответствующей современным условиям
функционирования бизнеса, – одна из основных
задач руководства.
Оптимально
сбалансированная система мотивации сможет
привести как к высокой результативности
трудовой деятельности, так и к повышению
темпов развития организации. Чтобы система
мотивации как механизм управления поведением
персонала была эффективной, она должна
разрабатываться при соблюдении основополагающих
принципов, отвечать основным целям мотивации,
а также учитывать влияние определённых
факторов.
На
практике трудности создания. Внедрения
и реализации системы вознаграждения
определяются большим количеством факторов
– внешней среды, организации, самого
индивида, – которые необходимо учитывать,
используя различного рода вознаграждения.
Фаза развития компании часто не учитывается,
хотя этот момент является ключевым при
выборе эффективной структуры системы
мотивации. Так, если бизнес развивающийся,
следует установить низкую или среднюю
постоянную часть заработной платы, а
остальные выплаты – умеренные краткосрочного
характера. Быстрорастущему бизнесу для
обеспечения набора и удержания сотрудников
необходимо делать ставку на конкурентоспособную
часть постоянной оплаты и высокое ежегодное
переменное вознаграждение. Зрелый бизнес
должен обеспечивать как высокую часть
заработной платы, так и другие вознаграждения,
которые будут носить долгосрочный характер.
Рассмотрев
и проанализировав компанию ООО "ЛЕГОСТРОЙ"
понятно, что компания относится к быстро
развивающемуся и уже достаточно зрелому
бизнесу. Соответственно уровень заработной
платы и других денежных вознаграждений
должен быть высоким и постоянным. Руководству
компании в первую очередь нужно пересмотреть
размер денежных выплат. А именно:
1.
Пересмотреть и повысить уровень
заработной платы сотрудникам.
2.
Пересмотреть критерии премии
за прогресс.
Коэффициент
премии Т4 (удовлетворённость покупателей)
нужно изменить на постоянный коэффициент
равный 10%, этот коэффициент не должен
уходить в минус и должен быть неизменным,
т.е. сотрудник в любом случае получит
10% премии, не зависимо от других показателей.
Это
связанно с тем, что нельзя точно определить
удовлетворённость покупателей, т.к. на
одного продавца приходится 10 потенциальных
покупателей, и конечно понятно, что один
сотрудник не может удовлетворить потребность
сразу 10-ти покупателей, и 5 из 10-ти уходят
неудовлетворённые качеством обслуживания
и вниманием, которое один продавец может
ему уделить.
Конечно,
эту проблему можно решить расширением
штата сотрудников, но для того, чтобы
сократить расходы на дополнительный
персонал, нужно пересмотреть и изменить
данный коэффициент, т.к. сотрудник чувствует
несправедливое отношение руководства
к его работе. Руководству нужно научиться
реально рассматривать данную ситуацию
и выносить справедливое решение.
3.
Участие в прибылях.
Сущность
системы "участия в прибылях" заключается
в том, чтобы сотрудники компании могли
наглядно видеть конкретные результаты
своих усилий.
Участие
в прибылях можно осуществлять за счёт
заранее установленной доли прибыли (0,011%
от суммы товарооборота за месяц) формировать
накопительный фонд, из которого работники
получают выплаты, не облагаемые налогом.
Осуществляться такие выплаты могут два
раза в год (на 1-ое июля и на 1-ое января).
Например,
сумма товарооборота за месяц составила
5 млн. руб. из них 0,011% в сумме 550 руб. (5 млн.
руб. * 0,011% = 550 руб.) идёт в накопительный
фонд сотрудника.
Кроме
материального вознаграждения не следует
забывать, что для мотивирования сотрудников
руководство компании "ЛЕГОСТРОЙ"должно
чётко придерживаться следующих правил
мотивации, соблюдение которых даёт возможность
повысить эффективность мотивационных
мероприятий:
1.
Похвала эффективнее порицания
и неконструктивной критики.
2.
Постоянное внимание к работнику
и членам его семьи – важнейший
мотиватор.
3.
Поощрение должно быть осязаемым
и желательно незамедлительным (минимизация
разрыва между результатами труда
и его поощрениями).
4.
Непредсказуемые и нерегулярные
поощрения мотивируют больше, чем
ожидаемые и прогнозируемые.
5.
Поощрять за достижение не
только основной цели, но и
промежуточных.
6.
Большие и редко кому достающиеся
награды обычно вызывают зависть,
небольшие и частые – удовлетворяют
большинство.
7.
Не ущемлять самоуважение других,
предоставлять им возможность "сохранить
лицо".
8.
Давать работникам чувство свободы
действия, возможность контролировать
ситуацию.
9.
Людям нравятся победы, поэтому
чаще давать людям чувствовать
себя победителями.
10.Разумная
внутренняя конкуренция – двигатель
прогресса.
Для
удовлетворения социальных потребностей
работников, компания ЛЕГОСТРОЙ конечно
же делает многое, но есть некоторые коррективы,
которые нужно внести для того, чтобы социальная
политика компании была полной и сильно
отличалась от конкурирующих организаций:
-
Страхование жизни должно быть
24 часа в сутки, т.к. работник должен
чувствовать защиту от непредвиденных
ситуаций не только на рабочем
месте, но и когда находиться
на отдыхе.
-
Учитывая, что в компании работают
люди, которые приезжают из других
городов, компания может выплачивать
часть денег за снимаемое жильё.
-
Также работнику, отработавшему
более 5-ти лет, выдаваться беспроцентная
ссуда на покупку земли.
-
Выдаваться дисконтная карта
на покупку товара в своём
магазине со скидкой.
Разумная
внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
Службе
управления персоналом желательно воспользоваться
следующими предложениями по улучшению
мотивации сотрудников компании ЛЕГОСТРОЙ:
-
Внедрение программы "Признание
Заслуг":
1.
Лучший сотрудник года.
2.
Лучший сотрудник квартала.
3.
Наши рекорды.
Заключение
В настоящее время актуальность
вопроса грамотного и компетентного управления
персоналом вообще и кадровых технологий
в частности на предприятии ни у кого не
вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия
является основным функциональным подразделением
по управлению персоналом. Возрастание
роли кадровых служб и кардинальная перестройка
их деятельности вызваны коренными изменениями
экономических и социальных условий, в
которых ныне действуют предприятия в
рамках общего становления рыночных отношений
в стране в целом.
Кадровая политика является
составной частью стратегически ориентированной
политики организации. Цель кадровой политики
- обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и
качественного состава кадров в его развитии
в соответствии с потребностями самой
организации, требованиями действующего
законодательства, состоянием рынка труда.
Поэтому в каждой организации должна быть
разработана система кадровой политики,
которая повышает эффективность работы
организации.
В выполненной работе изучена
разработка кадровой политики организации
в современных условиях на примере туристической
фирмы ООО «Совет по туризму и экскурсиям».
В ходе анализа применяемых
в этой фирме подходов к разработке кадровой
политики были выявлены следующие проблемные
места:
1. Кадровая политика в ООО «Совет
по туризму и экскурсиям» недостаточно
эффективна, т.к. при более детальном ее
анализе выясняется, что в процессе управления
персоналом организации происходит дублирование
некоторых функций, соответственно, происходит
напрасная трата рабочего времени и сил
управляющих, а также недостаточное внимание
другим функциям и сферам кадровой политики,
таким, например, как обучение и развитие
персонала, его стимулирование.
2. Анализ оценки персоналом
методов стимулирования показывает,
что работники не удовлетворены
тем, как менеджмент решает вопросы
вовлечения в дела и решает
проблемы предприятия, возможности
самореализации. Следовательно, имеет
место диспропорция между целями
системы оплаты труда и реальными
действиями менеджмента, что дает
возможность предположить о проблематичности
достижения целей данной системы
оплаты и обоснованности предложения
автора.
3. С одной стороны, существующие
на предприятии подходы к управлению
персоналом ориентирована на «рост
изнутри», т.е. на повышение квалификации
и продвижение по службе своих же сотрудников;
с другой стороны, нет четкого плана карьерного
роста сотрудников на каждой должности.
4. К сожалению, в ООО
«Совет по туризму и экскурсиям»
в организационных вопросах отбора
персонала также имеются некоторые
пробелы. Проблемная ситуация заключается
в том, что не все члены коллектива
имеют хорошую профессиональную
подготовку и опыт работы в
сфере туристического бизнеса.
На основании проведенного
анализа действующей кадровой политики
в ООО «Совет по туризму и экскурсиям»,
сформулирован ряд предложений, направленных
на ее совершенствование:
1.Предложено произвести
изменения в технологии отбора
персонала.
2.Также необходимо усовершенствовать
существующую на предприятии
технологию мотивации персонала,
кроме того рекомендуется ввести
систему оценки мотивационного
потенциала сотрудников.
3.Была разработана система
планирования карьеры персонала.
4.Предложенные меры по
совершенствованию аттестации кадров
организации, которые обеспечат
ей прирост производительности
и, как следствие условное сокращение
непрофессиональных работников.
Таким образом, были рассмотрены
общие вопросы разработки кадровой политики
организации.
В целом, можно подвести итог,
что одним из факторов, влияющим на эффективность
работы организации, является ее кадровая
политика.
Следует отметить, что кадровая
политика является очень важной сферой
работы организации, и ее разработке необходимо
уделять достаточно немалое количество
финансов и времени. Для организации важно
понять и правильно оценить направления
своей кадровой политики. Именно этот
момент определяет все возрастающую роль
стратегического подхода к управлению.
В процессе написания дипломной
работы, мы достигли поставленной цели
– нами были изучена кадровая политика
фирмы на примере предприятия ООО "ЛЕГОСТРОЙ".
Нами были достигнуты следующие
задачи дипломной работы:
- дано понятие и характеристика
кадровой политики в компании;
- рассмотрены особенности
современной кадровой политики
и ее типы;
- проанализирована связь
кадровой политики и системы
управления персоналом;
- дана характеристика
деятельности и управления фирмы
ООО "ЛЕГОСТРОЙ";
- проведен анализ в
системе управления персоналом;
- определены и выявлены
недостатки в кадровой политики
компании ООО "ЛЕГОСТРОЙ ";
- проведена разработка
видов управленческих решений
по улучшению системы мотивации;
- даны рекомендации по
целям и способам внедрения
предлагаемых решений.
В настоящее время руководством
фирмы ООО "ЛЕГОСТРОЙ" разрабатывается
стратегия развития, в том числе стратегия
управления персоналом. В рамках этой
стратегии планируется развитие корпоративной
культуры, организация участия персонала
в распределении прибыли. Важным этапом
является разработка миссии компании
и доведение ее до всех сотрудников компании.
Приоритетными для фирмы "ЛЕГОСТРОЙ"
стали следующие направления в работе
с персоналом:
- повышение квалификации
персонала;
- планирование карьеры
работников;
- проблемы мотивации (удовлетворение
потребности в стабильности, безопасности,
социальном принятии); инициирование
процесса разработки инновации.
Непрерывное развитие сотрудников
выступает основным условием развития
компании. В программу профессионального
развития сотрудников компании могут
входить такие компоненты, как определение
соответствия работника занимаемой должности,
обучение (организация подготовки, переподготовки
и повышения квалификации) персонала,
оценка эффективности проведения обучения
с точки зрения изменения определенных
параметров работы персонала (производительности,
качества), а также степени удовлетворенности
сотрудника работой.
Систему мотивации персонала
нельзя назвать эффективной, если она
основана только на действии материальных
факторов (таких как зарплата, премии,
бонусы) и не включает нематериальные
стимулы. Для российских предприятий проблема
нематериального стимулирования персонала
актуальна вдвойне, поскольку часто приходится
действовать в условиях ограниченных
материальных ресурсов, преодолевать
очередной кризис или параллельно решать
более важные вопросы выживания компании.
Так, у нас в стране встречаются успешные
компании, которые не применяют методы
нематериальной стимуляции персонала.
Другими словами, систему нематериальной
стимуляции нужно рассматривать как одно
из конкурентных преимуществ компании
(наравне с удачным географическим положением,
высокой квалификацией работников или
использованием передовых технологий).