Кадровая политика в системе управления

Покупательская корзина составляет 1300 руб.

 

Клиент – главный человек в магазинах: сотрудники встречают покупателей, внимательно выслушивают их, помогают сделать покупки и осуществить проект. Почти 95% сотрудников, работают в 15-ти отделах и секции по обслуживанию клиентов, ежедневно общаются с покупателями и помогают построить Дом мечты.

Сотрудники других профессий работают в отделах маркетинга, развития, закупок и финансовом, в службе персонала и информационных систем, а также контроля управления. Каждый сотрудник на своём рабочем месте выполняет свои функции для достижения общей цели.

Все сотрудники компании начинают свою работу со стажировки в магазине в течение нескольких недель, что позволяет им лучше ознакомиться со своей профессией и лучше узнать клиентов. Обучение является важным элементов каждого предприятия компании, которая вкладывает в это значительные средства. Консультанты по продажам компании регулярно проходят обучение на специализированных курсах.

ООО"ЛЕГОСТРОЙ" ценит каждого сотрудника, дает возможность профессионально развиваться и делать карьеру; отдает предпочтение активным, целеустремленным людям, готовым работать продуктивно и долго в одной компании.

 

2.2. Анализ системы управления  персоналом.

Организационная структура управления ООО "ЛЕГОСТРОЙ" – линейно-функциональная.

Для данной структуры является характерным наличие ряда достоинств и не недостатков. Так, среди достоинств можно выделить следующие: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель-подчиненный»   по иерархической лестнице , при которых каждый работник подчинен только одному руководителю . Главным достоинством является обучение сотрудников.

К недостаткам относятся: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели , а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями ; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали

 

Профессиональная подготовка в организации находится на высоком уровне. Персонал постоянно повышает свою квалификацию, проходит обучение. Руководящий состав посещает семинары, тренинги. Квалификация имеет решающее значение в организации.

Уровень образования сотрудников представлен на рисунке 2.2.

 

 

Рис. 2. 2. Уровень образования сотрудников

 

Прием на работу в ООО ЛЕГОСТРОЙ»" производится по принципу подбора кадров по деловым качествам.

Основные квалификационные требования к кандидатам:

Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом по управлению персоналом.

Образование: среднее и высшее со специализацией.

Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики менеджмента, маркетинга, психологии продаж .

ЛЕГОСТРОЙ предлагает своим сотрудникам больше, чем законодательный минимум социальной защиты.

С июня 2009 г.появились новые возможности медицинской страховки + страхование сотрудников ЛЕГОСТРОЙ от несчастных случаев на работе.

С 1-го июня 2009 г. сотрудники получили отдельный полис – страхование жизни от несчастных случаев. Страхование жизни от несчастных случаев для ЛЕГОСТРОЙ осуществляет компания МАКС-М.

Страхование действует на время исполнения застрахованными сотрудниками трудовых обязанностей, включая путь на и с работы.

Страхование включает в себя:

- Страхование жизни,

- Инвалидность,

- Травму.

 

Уровень социальной защищенности работников предприятия достаточно высок – оплата основных и дополнительных отпусков, учебных отпусков, оплата по больничным листам, оплата стоимости путевок в санатории, пансионаты, базы отдыха, оплата стоимости путевок в санаторные и оздоровительные лагеря для детей и юношества и др.

Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в ООО "ЛЕГОСТРОЙ" необходимо:

1) сформировать стратегию работы  с персоналом и кадровую политику  в соответствии с едиными подходами  стратегии управления кадровыми  ресурсами;

2) усовершенствовать процедуры поиска  и подбора квалифицированных  сотрудников и внедрить методы  привлечения и удержания молодых  специалистов;

3) организовать планомерную работу  по формированию управленческих  должностей из числа наиболее  перспективных сотрудников и  составить программы их развития;

4) провести организационные изменения  для создания единой, централизованной  службы управления персоналом, провести  обучение ее сотрудников современным  технологиям, описать основные бизнес-процессы  работы с кадрами, внедрить единую  автоматизированную информационную  систему для работы с персоналом.

 

Основными направлениями кадровой политики являются:

1) подготовка сотрудников, переподготовка, повышение квалификации и стажировка  в соответствии с программами  профессионального развития персонала;

2) содействие должностному росту  персонала на конкурсной основе;

3) движение и ротация кадров;

4) формирование кадрового резерва;

5) оценка результатов профессиональной  деятельности работников;

6) применение современных кадровых  технологий при поступлении на  работу.

 

2.3. Анализ и выявления недостатков  в кадровой политики компании.

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда.

В результате анализа собранной информации в компании ООО "ЛЕГОСТРОЙ" наметились общие проблемные зоны в кадровой политике управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия  управления персоналом и кадровой  политики. Это выражалось в отсутствии  планирования набора персонала, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения  об отделах) не отражали реального  выполнения работ и нуждались  в редактировании.

3) Менеджеры руководители не вполне  осознавали стоящие перед ними  цели и задачи. Кроме того, данные  сотрудники не понимали, какими  документами должны руководствоваться  в своей деятельности.

4) Специалисты, имеющие большой стаж  работы в конкретной области, не передавали знания молодым  сотрудникам, т.к. не существовало  никакой системы передачи знаний.

Рассматривая систему обучения ООО "ЛЕГОСТРОЙ" следует отметить, что обучение персонала строится следующим образом: в случае возникновения у сотрудника потребности в обучении, он в устной форме обращается к руководителю предприятия, который решает, отправлять данного сотрудника на обучение или нет. В большинстве случаев, когда потребность в обучении назревает у менеджеров высшего уровня управления, руководство предприятия принимает решение о направлении на обучение без проведения расчета экономической целесообразности такого решения.

При этом, в ООО "ЛЕГОСТРОЙ" практикуются следующие формы обучения персонала:

1. Самообучение – сотрудники компании  по собственной инициативе проходят  курсы повышения квалификации, различные  тренинги, обучающие программы. Применение  данной формы обучения является  малоэффективным, поскольку сотрудник  не всегда самостоятельно может  определить, в каком направлении  ему необходимо обучаться, для  того чтобы решить возникшие  проблемы, а также в полной  мере оценить, насколько ему будут  полезны полученные знания и  насколько оправданны такие финансовые  вложения.

2. Стажировка внутри компании –  при принятии сотрудника на  работу, более квалифицированные  и опытные работники передают  свой опыт, умения и знания. Поскольку  данная форма обучения применяется  самостоятельно, а не в сочетании  с тренингами, семинарами, конференциями, которые позволяют сотрудникам  поддерживать свои знания на  современном уровне образования, то и результативность такой  формы обучения достаточно низкая.

В ООО "ЛЕГОСТРОЙ" практически не ведется работа по оценке результатов деятельности каждого сотрудника. На данный момент, в компании нет дифференцированной системы учета индивидуальных результатов работы сотрудников на основе ключевых показателей его деятельности. Выводы о результатах работы персонала делаются на основе личных оценок руководителей. Результатом деятельности ООО "ЛЕГОСТРОЙ" считается выполненный план работы и отчет.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Оценка деятельности сотрудников на основе отчетной документации, а также оценок его непосредственного руководителя не позволяет составить полное представление о реальной деятельности и нагрузке работника ООО "ЛЕГОСТРОЙ". Нет возможности понять то, каким образом работы и соответствующая нагрузка распределяется между сотрудниками одного ранга. Подобная система оценки не позволяет сделать вывод об интенсивности работы каждого сотрудника, а также не содержит информацию о систематических переработках. На основании данных результатов нельзя судить о том, какой вклад вносит каждый работник в деятельность компании в целом.

Оценка деятельности на основе существующей отчетной документации не позволяет разделить участников производственного процесса на тех, кто добросовестно относится к выполнению своих должностных обязанностей и тех, кто не полностью использует свой трудовой потенциал.

С 14 сентября по 20 октября 2014г. в магазине проводилось исследование в виде анкетирования на предмет мотивации труда сотрудников.

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ООО "ЛЕГОСТРОЙ". Итак, мы проводили наше исследование среди 15 сотрудников коммерческого отдела "ЛЕГОСТРОЙ".

Воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию): условия труда; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; творческий уровень; безопасность (уровень охраны труда в организации); текучесть кадров; производительность труда.

Каждый из 15 сотрудников отдела поставили свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 120 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (120): количество сотрудников, работающих в отделе (15) = 8. В результате получилась следующая картина (см. таблицу 3.1.).

 

 

 

 

 

Таблица 3.1

Показатель материальной удовлетворенности

Факторы, влияющие  на мотивацию	Средний показатель в баллах
Условия труда	9
Психологический   комфорт	6
Материальная   удовлетворенность	8
Творческий   уровень	2
Безопасность	9

 

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей: производительности труда и текучести кадров. Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В нашем примере в качестве экспертов были выбраны: генеральный директор; начальник отдела и консультант. Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель "Текучесть кадров" был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по отделу за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников, потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество уволившихся. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель "Текучесть кадров" равен 0.

Затем мы провели опрос среди сотрудников отдела.

Вопрос: "Удовлетворены ли Вы системой мотивации персонала?".

  Результаты ответов показаны  на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации

40% респондентов  удовлетворены системой мотивации  в компании, 25% затруднились ответить, а 35% не довольны, как построена  система мотивации в коллективе.

Вопрос: "Вас устраивает существующая система оплаты труда? Каковы недостатки?".

Результаты отражены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Недостатки существующей системы оплаты труда

Исходя из диаграммы, мы можем сказать, что 40% работников устраивает существующая система оплаты труда, 25% ответить на поставленный вопрос затруднились и 35% не удовлетворены оплатой труда на предприятии.

Вопрос: "Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?"

Рис. 3.3. Дополнительные услуги со стороны предприятия

В качестве дополнительных услуг со стороны фирмы, 40% работников указали необходимость продвижение по карьерной лестнице, 30% испытуемых выявили желание получать от организации бесплатное питание, 20% респондентов видят свое дальнейшее развитие в обучении и повышении квалификации, 10% сотрудников хотели бы видеть в качестве поощрений организацию отдыха и досуга.