Кадровая политика организации

От  аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в  данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка  до года и т.д. Субъект оценки –  лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная  комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные  специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут  выступать и работники данного  предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная  работа о задачах  аттестации, ознакомление с методикой  её проведения, порядком подготовки необходимых  документов.

График  проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы  в комиссию должны предоставляться  не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв – характеристика. Аттестационный лист содержит объективную  информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв – характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв – характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв – характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная  комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение  о работнике, о достигнутых успехах  и недостатках, результатах текущих  оценок и на основании этого, с  учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих  итоговых оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные  и слабые стороны его  работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения  квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы  аттестация работников проходила в  доброжелательной обстановке, чтобы  комиссия осознавала свою ответственность  в обеспечении объективности  оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод  на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных  окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты  аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с  профсоюзной организацией, анализируются  итоги аттестации, соблюдение порядка  и условий её проведения, принимаются  решения по устранению выявленных недостатков.

3.1 Отбор кадров

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые  принимаются  для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале  подходящими сотрудниками. Для этого  необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала  определяют будущую потребность  в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу, от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Большинство организаций  покрывают свои потребности  в  персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так  как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места  заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают  перед своими сотрудниками шансы  на повышение, и работники более  охотно содействуют улучшению климата  на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

 В зависимости  от ситуации на рынке  и  от предъявляемых к замещаемому  рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут  адресоваться к выпускникам средней  школы, начинающим после получения  профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник  для обслуживания клиентуры, может  оказаться целесообразным подготовить  к работе с клиентами подрастающего  специалиста, который находится  на пороге завершения своего образования  и уже думает о постоянном месте  работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения  персонала является обращение к  соответствующим  заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в  привлекательности  вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без  приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует  сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие  возможности: запросы к бирже  труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных  ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение  консультанту по кадрам.

В процессе привлечения  персонала  необходимо обращать внимание на то, чтобы  потенциальный кандидат был, как  можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу  подходящих кандидатов, для чего в  объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной  вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное  воздействие, то есть приводить к  тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

3.2 Подбор  персонала

При подборе  персонала речь идет о  том, чтобы  из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На  практике обычно применяют следующие  процедуры  выбора:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики);

- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме), психологические тесты;

- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

В большинстве  учреждений в центре процесса подбора  кандидатов находится  личная беседа с кандидатом. В такой  беседе следует стремиться к следующим  целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность  разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать  цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата  и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

- необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

- кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

- остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Сеть  набора служащих должна быть достаточно широкой  и разнообразной. Для  набора младших служащих хорошим  источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать  участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство  крупных компаний принимают также  участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений  с целью обеспечить их информацией  о возможностях карьеры. Источники  набора более квалифицированных  служащих на руководящие должности  разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников. 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, Кадровая  политика  – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива,  который наилучшим  образом  способствовал  бы   совмещению   целей   и   приоритетов предприятия и его работников. Кадровая  политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

Цель  кадровой политики — обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями  самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка  труда.

С точки  зрения уровня осознанности правил и  норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации  может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

В зависимости  от факторов внешней среды, а также  особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

К этапам проектирования кадровой политики относятся  нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Для построения адекватной кадровой политики важно  исходить из представления  о целях, нормах и способах осуществления  кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

В ходе проделанной  работы все задачи были выполнены  и цель достигнута.

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1 Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина: Управление персоналом – Учебник для вузов – 2 – е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

2  И. А. Коноплева, П. И. Сидоров, В. И. Стародубов: Управление персоналом организации – Учебник для вузов. М.: Гэотар- Медиа, 2006

3  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.

4  И. К. Макарова: Управление персоналом – Учебник. М.: 2004

5  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001