Кадровая политика организации

Превентивная  и активная кадровая политика.

В подлинном  смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если  руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  целевые кадровые программы, а также  осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней среды, то можно  говорить о наличии в данной организации  активной  кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации.

Рациональная  кадровая политика предполагает:

1) возможность  реализации внутри  организации  мобильной стратегии  управления  персоналом с учетом  осуществления  нескольких проектов или направлений деятельности;

2) гибкие формы  включения специалистов  для решения тех задач, характерных  для определенной стадии реализации  проекта, которые именно эти  специалисты могут решать максимально  эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену  состава исполнителей, которая зависит  от перехода организации  с одной  стадии развития на другую, и позволяет  выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая  и  закрытая кадровая политика.

Открытая  кадровая политика, характеризуется  тем, что  организация прозрачна  для потенциальных  сотрудников на любом структурном  уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

 

Таблица 1. Особенности  реализации кадровых процессов при  открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и  развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение  при назначении на вышестоящие должности  всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и  стимулирование	Предпочтение  отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение  отдается мотивации (удовлетворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное  инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

2.2 Этапы проектирования  кадровой политики.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом  необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

- информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

- нормирование;

- программирование;

- мониторинг.

Нормирование. Цель — согласование принципов и  целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель — разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала  через кадровые агентства, средства массовой информации. В это  случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг  персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. На данном этапе  важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала  на постоянной основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

3 АТТЕСТАЦИЯ  КАДРОВ И ЕЁ ПРОЦЕДУРА

 

Деловая оценка работника чаще всего проходит в  форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация  является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой  предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники  определённых категорий, состоящие  в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом  официальных документов и соответствующим  методическим обеспечением.

Вместе  с  тем предприятие вправе разрабатывать  собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что  есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся  особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в  отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная  в стране методика аттестации и её процедура характерны для предприятий  с общественной формой собственности  на средства производства. Ответственность  за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация  работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят  от формы собственности предприятия. Это – контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки  кадров. Суть контрольной функции  состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника  в постоянном развитии своих деловых  и личных качеств, улучшение результатов  труда как условия успешного  прохождения аттестации.

Аттестация  должна проводиться планомерно. Различают  следующие её виды:

- регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

- регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

- нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда.

Проведение  аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов аттестации.

На  подготовительном этапе принимается  решение о  проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая  сила: издаётся приказ по предприятию  об аттестации работников с указанием  сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В  приложении к приказу приводится положение об аттестации.