Ұймдағы персоналды басқару стратегиясы және оны әзірлеу

Ішкі оқыту  мына мақсаттарға  жетуге бағытталған - қызметкердің өз бетінше әмбебап білім және жеке саладағы кәсіби білім алуында. Оқытудың бұл әдісінің айтарлықтай өзгешелігі  – білімге жету жолдарында емес, өз қызметін жоспарлау мүмкіндіктерінде. Әр қызметкердің өз бетінше білім алу жоспарын нарықтың нақты талаптарына сай бүкіл бөлім болып құрастырып, дұрыстап отырғаны абзал. Әрине алмастырып оқытудың да, ішкі оқытудың да мақсаттары жұмысшылардың кәсіби және қызметтік жоғарылау жоспарларымен, олардың өз мансаптарын жетілдіру ниеттерімен тығыз байланысты болуы тиіс.

Жоғарыда келтірілгендердің  бәрін есепке ала отырып үш жылдан бес жылға дейінгі уақытқа жинақталған жоспар-кесте құрылуы керек. Қажет болған жағдайда оқыту мерзімі және орны бойынша, қатысатын қызметкерлер құрамына қатысты өзгертулер мен толықтырулар енгізілуі мүмкін. Қызметкерлердің оқытуға, біліктілігін дамытуға қатысты ынта пайда болады. Ынталандыру арқылы әр қызметші өзінің жұмыс барысына қатысты белсендірек болып, мотивацияға мән береді. Мотивация – бұл бір нәрсе жасауға ұмтылуы, дайындығы. Ұжымға, еңбекке қатысты мұның екі түрі туралы айтуға болады. Біріншісі адамның жұмысқа келуіне, еңбек келісімінің формалды түрін жасауына байланысты. Екіншісі өндірістік қызметке қатысты, ол бізді әрдайым тығырыққа әкеліп тірейді.

Ақша адамның басқа  жұмысқа ауысқысы келуінде ықпал  етуші негізгі рөл атқарады. Яғни ақша адамның дәрежесін анықтайтын әлеуметтік фактор болып табылады.

Қазіргі кезде жұмысшылар ақылдырақ, білімдірек және кәсіби шеберлігі  артығырақ  дамыған. Әлемдік экономикалық дамуда мына жағдайлар байқалады: қызмет көрсету саласында жұмыс жасайтын адамдар саны жедел түрде өсіп келеді. Ал мұнымен салыстырғанда  банкте қызмет ету әлдеқайда қиынырақ және әрдайым ой-өрісін іске қосуын талап етеді. Яғни бұндай жағдай адамдар үшін қиын болып көрінеді.

Банк қызметкерге оқуына ақша бөліп қана қоймай, сонымен  бірге қызметтік міндеттерін  орындауына жетік назар аударып  отыруы қажет. Адам оқу мен өндірістік жұмысты үлестіре білуі керек.

Жақсы мамандар банктен  кетпеуі керек, себебі банк ол үшін үлкен қаражат жұмсады және ол үлкен команданың бір бөлігі болып  қалыптасып қалды. Сондықтан қызметкер  тек оқып қана қоймай, яғни өз пайдасын ғана ойламай, сонымен қатар, банк қызметі үшін көп еңбек сіңіретініне кепіл беретіндей жайттарды қарастыру қажет. Әйтпесе, әрбір қызметкер оқып алып банктен шығып кету жағдайы тууы мүмкін.

Басқаруды тиімді түрге  келтіру және еңбек сапасын жоғарылату қызметкерлермен жұмыс жасауда жаңаша көзқарастарды талап етеді. Осыған байланысты коммерциялық банк қызметкерлерін басқаруда жаңа жүйе ұсынылып отыр – «төрт көрсеткіштік жүйе». Ол өзара байланысқан төрт бағыттан тұрады: басқару процесіне қызметкерлерді кірістіру, маман сапасын жетілдіру, материалдық және материалдық емес жағдай жасау.

3.2 Персоналды тиімді  пайдаланудағы шет елдер тәжірибесі

Қызметкерлерді басқару  жетілдіру жүйесін әрі қарай  шет елдік ұйымдардың жинақтаған тәжірибесіне сүйенуі керек. Бірінші  кезекте, бұл шет елдік ұйымдардың ішкі мамандар дайындығына жағдай жасауындағы, мемлекеттік қаржыландыру аясындағы дамытылған тәжірибесін өз банктеріне кіргізуге саяды.

Мемлекет пен ұйымның  байланысы мыналардан көрінеді: қаржыландыру, салықтық саясат, әлеуметтік сауықтандыру және қамтамасыз ету, ақпатартық және құқықтық инфраструктура құрастырылуы.

Нарықтық экономикасы  дамыған елдерде мемлекет тарапынан  осы жоғарыда айтып кеткен материалдық, әлеуметтік жағдайлар жасау, мамандарды дайындау және қайта дайындауда қаражат мәселесін көтерудегі мемлекет пен ұйымның өзара байланысқан негізде қарым-қатынас орнатады.

Жастарды алғашқы кәсіби дайындауға келетін болсақ, мемлекеттік  органдар ең алдымен фирма ішіндегі оқытуды қаржыландыруда тікелей  көмектесе отырып оларға жағдай жасайды. Мәселен, Ұлыбританияның, Италияның, Швецияның мемлекеттік органдары толық орта білімі де жоқ 16 мен 18 жас аралығындағы жастарды оқытуда мекеме шығынының 80% төлейді.

Германия, Италия, Франция, Швецияда мемлекеттік органдар көбіне 25 жасқа дейінгі жастарды дайындауға, оқытуға қаражат бөледі. Бұл орайда әңгіме олардың оқып жүріп жұмыс жасауында. Мұндай форманың негізгі шарты – арнайы бағдарламаның болуы. Мекеме әрдайым оқу барысын бақылап отырады.

Америка Құрама Штаттарында  жаңа персоналдарды өздеріне қаратуда және оларды дайындауда мынадай әдіс көп қолданылады: салықтық саясат бойынша жаңа қызметкерлер салықтан мүлдем босатылады (жергілікті басқару органдары мен белгіленген дайындау стандарттарына сәйкестігіне кепіл беретін болса).

Батыс еуропалық елдерде кәсіби дайындыққа бөлінетін мемлекеттік қаражаттардың негізгі көзі сол мемлекеттердің өздері бөлген ақшалар болып табалыда. Мәселе, Францияда мынадай тәртіп бар, бұл тәртіпке сәйкес әрбір қызметкер саны оннан асатын мекеме өз қызметкерлерінің біліктілігін жоғарылату мақсатында еңбекақы фондынан 1%-дан кем емес мөлшерде төлемдер жіберіп отырады.

Персоналдарды үнемі  қайта дайындықтан өткізіп отыру  қажеттілігі барлық нарықтық экономикасы  дамыған елдерде фирмалардың  мамандандырылған бөлімшелерінің құрылуына әкелді: оқыту орталықтары және курстары, мамандық саясат бөлімдері және т.б. Жапонияның мекемелерінің 80%-ында қызметкерлерді кәсіби дайындау жүйесі енгізілген. Америкалық компаниялардың шығындары мемлекеттік демеу қаржыларды ескермегенде персоналдардың біліктілігін жоғарылату және қайта дайындауға түскен пайданың 5% бөлініп отырады.

Бүгінгі таңда маман  даярлауға салған  3-тен 8ге дейін  АҚШ долларын қайтарым береді. Американдық  дамуға және оқытуға көмек беруші қауымдастықтың көрсетуінше, 90-шы жылдары персоналдарды оқыту есебінен болған, экономиканың дамуы 2,1% құраса, тұрғындардың көбеюі есебінен – 0,4%, қаражат көбейту есебінен – 0,5% болды. Жалпы Америка Құрама Штаттарында көрсетілген қызмет сапасын жоғарылату нақты ұлттық пайданың 14% қүрады.

Шетелдік компаниялардың көпшілігі персоналдарды кәсіби оқытудың маңыздылығына түсінген, мұны олардың бюджеттерінің өзі түсіндіріп бере алады: оларда оқуға бөлінген ақша еңбекақы көлемінің көбірек бөлігін  құрайды, мәселе, еңбекақы фонды жалпы  мекеме бюджетінің 2-10% құраса, ал оқытуға – 20-5% бөлініп отырады. Сонымен қатар, оқытуға бөлінетін шығындар жылдан жылға артып келеді. 2006 жылы Америка Құрама Штаттарында жеке кәсіпорындар кәсіби оқытуға 53 миллиард  АҚШ доллары жұмсаса, 2007 жылы - 100 миллиард АҚШ долларын  құраған. “IBM” компаниясы 2006 жылы мұндай мақсатқа 750 миллион АҚШ долларын жұмсаса, 2007  жылы - 1,5 миллиард АҚШ долларын құрады. Ал мынау Англияның статистикалық мәліметтері: 2006 жылы жұмыс орнынан тыс оқудан тұрғындардың 45% құраса, 2007 жылы 55% құрады. Осы он бес жыл ішінде тұрғындардың 40-тан 52%-ға дейінгі көлемі осындай оқытулардан өтті. Жапондық фирмалар кәсіби оқытуға американдықтарға қарағанда 3-4 есе көбірек шығындалады. Бұл елде үздіксіз білім алу көп жылдардан бері еңбек жасаудағы ажырамас процесі ретінде қалыптасып кеткен. Әрбір қызметкер оқуға аптасына кемінде өз жұмыс уақытының 4 сағатын бөледі.

Көптеген шет елдік  ұйымдарда өздерінің жеке тұрақты  қызмет ететін университеттері, институттары, оқы орталықтары бар. “Siemens” компаниясының университеті оған әжептәуір пайда түсіреді: 2007 жылдың алғашқы он айында 11 миллион АҚШ доллардан астам пайда әкелген. Жалпы АҚШ-тың барлық қаржылық, тасымалдаушы, байланыс фирмаларында жалпы саны 45 мыңға жететін өз мұғалімдер штаты бар.

Соңғы уақытта кейбір Ресей фирмалары да осындай кәсіби оқытуға көңіл бөлуде. Мысалы, 2007 жылы «Вимм-Билль-Данн» компаниясының 110 қызметкерлеріне менеджмент бойынша тренингтер ұйымдастарылған болса, 704-іне – қаржы және маркетинг бойынша, 20 қызметкерлер АҚШ-қа және Швецияғасынақ оқудан өтуге жіберілген, 2 қызметкер ХЖА алады. Ал басқа ресейлік «Быстров» компаниясының президенті өз фирмасындағы кәсіби оқытуды ұйымдастыру туралы былай деп айтады: «Бізде жұмыс жасайтын адам үнемі оқып жүреді. Ол барлық мүмкін және мүмкін емес мәселелерге қатыста оқытылады, риторикадан бастап машина уақытын қолданудағы тиімділікті игеруге дейін. Мамандарымыз әлемдік жоғары деңгейдегі компанияларға сынақ оқудан өтуге барып келеді. Мансаптың және кәсіби деңгейдің жоғарылауына тіптен шек жоқ. Мұндай қаражат салымдар өзін жақсы ақтайды. Өнімділік 38%-ға өсті».

Көптеген батыс компаниялары мамандарды дайындауға еңбекақы фондының 10% жұмсайды.

Бұл қаражаттар амалсыздан төленетін шығын есебінде емес, келешекте  көптеген пайда келтіретін төлем ретінде қарастырылады. Оқу орнын бітірген кезде маманның білімі сол кездің өзінде 5-6 жылға артта қалып қояды, ал 10 жылдан кейін мүлдем ескіріп қалады деп есептелінеді, сондықтан оларды әрдайым жетілдіріп отыру керек .

Қазақстанның жақын  арадағы индустриалды-инновациялық дамуына септігін тигізу үшін банк персоналдарын басқаруды жетілдіруге, түсетін пайда көлемін ұлғайту үшін осындай банктік іс тәжірибесін шет елдерде өткізіп отыру қажет немесе шет елдерден кәсіби мамандарды тартып өзіміздің персоналдарымызға оқу сабақтарын өткізу керек. Мұның барлығы, шет елдік оқулар қазақстандық қызметкерлерді жетілдіруге және сапалы маман иесі болуына септігін тигізеді.

Банк персоналдарын  үздіксіз оқытуды ұйымдастыру қаржылы-кредиттік  нарық шарттарының жоғары икемділігімен анықталады. Жалпы банктік қызмет номенклатурасын кеңейту, сұраныс өзгерісі әсерінен олардың құрылымының өзгеруі, жаңа технологияларды енгізу – осы факторлардың барлығы шет елдік банктардың қосымша оқытуға және қызметкерлердің біліктілігін жоғарылатуда бюджеттің тұрақты және жеткілікті дәрежедегі шығынын қажет етеді. Мәселе, Францияда бұл шығындар еңбекақы фондының 95%  құрайды.

Еуропалық оқытудан көп  айырмашылығы бар Америка Құрама Штаттарындағы қосымша оқыту  жүйесін бөлек қарастыру қажет. Американдықтарға жеке саладағы кәсіби дайындық тән болып келеді. Сонымен қатар, американдық банк қызметкерлері оқуларын өздері төлеуі керек, ал бұл өз кезегінде банк қызметкерлерін оқытудың жүйелік бағдарламасының нақты түрде жоқ болуына әкеліп соқты. Қазіргі нарық жағдайындағы тұрғындардың көпшілігінің тұрмыс деңгейі төмен болғандықтан американдықтардың мұндай саладағы әдісін қолдануға болмайды. Алайда, болашақта персоналдарды басқарудағы отандық жүйенің дамуы мүмкін осындай әдісті қолдануға болатын жағдайлар тудыратын шығар, әсіресе, кәсіби деңгейі жоғары жалақы алатын кейбір банк қызметкерлері үшін.

Отандық банктері үшін банк саласындағы еңбек нарығындағы  құрылымдық даму деңгейінің жеткіліксіз  дамуына байланысты қызметкерлердің  біліктілігін көтеру мәселесі өте өзекті болып табылады. «Қазіргі заманғы реформалар... білімінің тұрмыста алатын орын түсінуге негіз береді, бірінші кезекте, адамның өзі керек етіп отырған кәсіби, әлеуметтік дәрежесін көтерудегі қажетті шарт болып келеді».

        Банк мәліметтерінің анықтамасы бойынша, оқытуды өткізу үшін жиілігіне қатысты шет елдік тәжірибені жүзеге асыруға болады, ол бойынша, түрлі деңгейдегі мамандардың біліктілігін жоғарылату келесідей ретте болуы тиіс:

• Жоғары және орта топ басшылар – жылына 1-2 реттен кем емес;
• Төменгі топ басшылары – 2-3 жылда 1 реттен кем емес;
• Эксперт-мамандар – 3-2 жылда 1 реттен кем емес;
• Орындаушылар – 4-5 жылда 1 реттен кем емес.

Америка Құрама Штаттарында, Батыс Еуропада, Жапонияда қалыптасқан  қызметкерлерді басқару мектебі  әлемнің басқа елдерінде менеджменттің даму үлгісі ретінде қарастырылып, өздерінің осы  саладағы жетістіктеріне жету үшін қолданады. Қызметкерлерді басқарудағы жетілген мектептердің ұқсастығы бар: олардың барлығы мамандарға қатысты мәселелерді шешуге, тұрақты инновацияларға, өнімнің диверсификациясына, ұзақ мерзімді жоспарларды жасауға және оларды іске асыруға ерекше көңіл бөледі. Мысалы, американдық менеджелер мұндай жоспарларды 7 жылға құрайтын болса, жапондықтар – 10 және одан да көп жылға. Бір жағынан, бұл мектептердің ұқсастығымен қатар ерекшелігі де бар, олар елдің ұлттық-экономикалық даму ерекшелігіне, қоршаған бизнес-орта ерекшелігіне, яғни нарық  моделіне байланысты.

Персоналдарды басқарудағы  батыс еуропалық жүйелер ішінде, әсіресе Францияның тәжірибесіне көңіл  бөлуге болады. Ол мамандандырылған банктер санының көп болуында, яғни бұл қызметкерлерді басқару саласындағы француз банктері қызметінің келесі ерекшеліктерінде:

- Қызметкерлерді оқытудағы  жалпы шығынның жоғарылығы (9%-ға  дейін);

- Бос тұрған жоғары  қызметтерді байқау арқылы ауыстыру іс-шарасының қалыптасқан түрі көптеген банктерде бар болуында;

-  Францияда Банктің  ұлттық несиелік жүйе бойынша  негізгі әдіскер рөлін атқаруында, барлық деңгейдегі қызметкерлер  үшін біліктілігін жоғарылату  мүмкіндігін қамтамасыз ету;

- Өз біліктілігін жоғарылатқан қызметкерлерді жоғары қызметтерге тікелей ауыстыру жүйесін құрастыру;

- Қызметкерлерді банк  қызметі жайлы белгілі бір  кезенге, жалақылары жайлы ақпарат  беріп отыруға;

- «Банк қызметкерлерінің  этикасы» курсын қосымша оқытудағы  жаңа бағыт ретінде енгізу.

Мамандарды басқаруда  Итальяндық несиелік-қаржылық жүйенің  ерекшелігі – оның территориялық  белгісіне байланысты бөлінуінде. Милан, Турин, Венеция елдерінің солтүстігінде  орналасқан несиелік мекемелерде қазіргі  заманғы европалық және америкалық персоналдарды басқарудағы әдістер тән, Рим қаласын ескермегенде, Италияның орталық және оңтүстік аймақтарындағы Флоренция, Неаполь, Сицилия банктер басқарудың дәстүрлі түрін сақтаған. Бұларға мына белгілер тән: