Эвристические методы принятия управленческих решений

4) Метод многомерных матриц.

Этот метод среди исследователей и изобретателей также известен как метод «морфологического  ящика» или метод «морфологического  анализа».

Исходная идея метода многомерных  матриц в решении творческих задач  заключается в следующем. Поскольку  новое очень часто представляет собой иную комбинацию известных  элементов (устройств, процессов, идей и т.п.) или комбинацию известного с неизвестным, то матричный метод  позволяет это сделать не путем  проб и ошибок, а целенаправленно  и системно. Таким образом, метод  многомерных матриц базируется на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые проявляются  в процессе матричного анализа исследуемой  проблемы.

Достоинство: он позволяет решить сложные творческие задачи и найти  много новых, неожиданных, оригинальных идей.

Недостатки и ограничения: даже при решении задач средней  трудности в матрице могут  оказаться сотни вариантов решений, выбор из которых оптимального оказывается  затруднительным.

5) Метод свободных ассоциаций.

В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются  неординарные взаимосвязи между  компонентами решаемой проблемы и элементами внешнего мира, включая компоненты прежнего опыта творческой деятельности лиц, участвующих в коллективном решении проблемы, творческой задачи. В результате процесса зарождения новых  ассоциативных связей и возникают  творческие идеи решения проблемы.

6) Метод инверсии.

Метод инверсии представляет собой  один из эвристических методов творческой деятельности, ориентированный на поиск  идей решения творческой задачи в  новых, неожиданных направлениях, чаще всего противоположных традиционным взглядам и убеждениям, которые диктуются  формальной логикой и здравым  смыслом.

Метод инверсии базируется на закономерности и соответственно принципе дуализма, диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого  мышления: анализ и синтез, логическое и интуитивное, статические и  динамические характеристики объекта  исследования, внешние и внутренние стороны объекта. Если не удается  решить задачу с начала до конца, то попытайтесь решить ее от конца к  началу и т.д.

Несомненным достоинством метода инверсии является то, что он позволяет развивать  диалектику мышления, отыскивать выход  из, казалось бы, безвыходной ситуации, находить оригинальные, порой весьма неожиданные решения различного уровня трудности и проблемности творческих задач.

Его недостатком и ограничением является то, что он требует достаточно высокого уровня творческих способностей, базисных знаний, умений и опыта.

7) Метод эмпатии (метод личной  аналогии).

Чаще всего эмпатия означает отождествление личности одного человека с личностью другого, когда пытаются мысленно поставить себя в положение  другого. Не случайно эмпатия, или личная аналогия, в решении творческой задачи понимается как отождествление человека с техническим объектом, процессом. Когда применяется метод эмпатии, то объекту приписывают чувства, эмоции самого человека: человек идентифицирует цели, функции, возможности, плюсы и минусы, например машины, со своими собственными. Человек как бы сливается с объектом.

Таким образом, в основе метода эмпатии (личной аналогии) лежит принцип  замещения исследуемого объекта, процесса другим. С учетом сказанного,  метод  эмпатии – это один из эвристических  методов решения творческих задач, в основе которого лежит процесс  эмпатии, то есть отождествление себя с объектом и предметом творческой деятельности, осмысление функций исследуемого предмета на основе «вживания» в образ  изобретения, которому приписываются  личные чувства, эмоции, способности  видеть, слышать, рассуждать и т.д.

8) Метод синектики.

Суть метода синектики заключается  в следующем. На первых этапах его  применения идет процесс обучения «механизмам  творчества». Часть этих механизмов авторы методики предлагают развивать  обучением, развитие других не гарантируется. Первые называют «операционными механизмами». К ним причисляют прямую, личную и символическую аналогии. В условиях применения метода синектики следует  избегать преждевременной четкой формулировки проблемы (творческой задачи), так как  это нейтрализует дальнейший поиск  решения. Обсуждение целесообразно  начинать не с самой задачи (проблемы), а с анализа некоторых общих  признаков, которые как бы вводят в ситуацию постановки проблемы, неоднократно уточняя ее смысл.

К достоинствам метода синектики относятся  практически все, присущие эвристическим  методам, на базе которых он разработан. К его недостаткам и ограничениям можно отнести следующее:

– он не позволяет решать слишком специальные творческие задачи, а дает возможность отыскать преимущественно наиболее оригинальные идеи решения;

– после применения метода более 30–40 минут продуктивность генерирования новых идей постепенно падает.

9) Метод организованных стратегий.

Одним из главных психологических  барьеров в решении творческих задач  является инерция мышления и неспособность  решающего уйти, отказаться от наиболее очевидного способа и найти новый  подход, новое направление в поисках  идей решения.

И даже если мы выбираем правильные направления (стратегии) поиска идеи решения, то возникают  опасения, что мы упустили что-то главное, возможно, более оригинальную стратегию, идею.

В определенной мере преодолеть инерцию  мышления поможет метод организованных стратегий.

В основе этого метода лежат:

а) принцип самоуправления личности в выборе новых стратегий решения  творческой задачи;

б) принцип отстранения, то есть рассмотрения объекта, предмета, процесса, всякий раз  с неожиданно новой точки зрения.

10) Метод Дельфи.

Метод представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого  тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов  без аргументации. Например, в ответах  могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в  целях получения средней и  крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины  корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях  оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

При опросе сохраняется анонимность  ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

11) Метод дерева решения.

Метод применяется  в ситуации, в которой результаты одного решения влияют на последующее  решение. Метод позволяет систематизировать и обеспечить наглядность, при этом анализируемая проблема представляется  в форме дерева. Ветви дерева представляют альтернативы выбора, а разветвление отражает возможные результаты действию, каждому из которых приписывается определенная вероятность возникновения. Важной чертой этого метода является сочетание и смена так называемых «разветвлений решения» и «разветвлений ожидания».

Достоинства метода:

• Систематизация имеющихся альтернатив.
• Структурированное и наглядное решение проблемы.
• Возможность сформулировать новые альтернативы.

Недостатки метода:

• Не все возможные альтернативы могут быть учтены для обеспечения наглядности.
• Субъективная оценка вероятности наступления события.

    12) Метод  сценариев.

Суть  метода: написание экспертами сценариев  возможного развития анализируемой  ситуации  на определенный период времени. Информация генерируемая специалистами  получает затем с помощью модели количественную оценку.

     13) SWOT-анализ.

Метод предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а  также выявление возможностей и  угроз ее внешней среды. Установление связи между этими параметрами  позволяет принимать решения.

    14) Блокнот коллективный.

Участники систематически в течении какого-то периода времени высказывают  идеи, предложения по поводу решения  проблемы, которые фиксируются в  блокноте и обрабатываются. Руководитель на основе полученных мнений выбирает наилучшее.

    15) Блокнот индивидуальный.

Возникающие в любой момент времени идеи относительно решения проблемы фиксируются в  личном блокноте.    [7]

Рассмотренные выше эвристические методы позволяют отбирать идеи для принятия решений, собирать информацию в условиях неопределенности, исследовать объекты управления, развивать мышление.

Эвристические методы могут быть широко применены в практике современного руководителя любого ранга, в деятельности современного менеджера. Проведение совещаний, деловых игр с использованием эвристических методов («мозгового штурма», эмпатии, инверсии, синектики и др.) дает, как правило, много идей, принципиально новых подходов к решению различного типа управленческих проблем в коммерческой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Применение эвристических методов в процессе принятия решений

 

 В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Большинство решений мы принимаем  не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней  практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому  мало задумываемся при осуществлении  выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны  с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в  которой совершается выбор. Такие  проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Процесс принятия решения проблемы с помощью метода эвристических приемов состоит из последовательных этапов. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Первый этап — постановка задачи технического творчества. На этом этапе  выполняется сбор, обработка и  анализ информации. Основная задача этого  этапа (решаемая аналитиками) — своевременное  обнаружение сигналов затруднений  в функционировании и предварительное  определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

Второй этап — диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – её определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Третий этап — формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. [20]

Четвертый этап — определение альтернатив. Этап заключает в себе формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Пятый этап — оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия.

Шестой этап — выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.