Этика управления

2.      Единство и четкость распорядительства

3.      Четкая система взаимодействия между руководителем и подчиненным

4.      Оперативность в принятии решений

5.      Быстрота реакций на указания

6.      Личная ответственность руководителя за конечные результаты

Недостатки:

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

1.      Пригодность для небольших компаний

2.      Жесткость, негибкость, так как эффективно функционирует при решении стабильных задач

3.      Высокие требования к линейным  руководителям ,который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления и сферам деятельности

4.      Перегрузка менеджеров высшего звена

5.      Отсутствие подразделений по планированию и подготовке решений

2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ структура управления

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделение системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за своих обязанностей вследствие обезлички.

Преимущества:

1.      Высококомпетентные специалисты, отвечающие за осуществление конкретных функций

2.      Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов

3.      Исключение дублирования функций

Недостатки:

1.      Нарушение принципа единоначалия

2.      Чрезмерная заинтересованность в реализации собственных целей и задач, чем общих целей организации и как в следствие конфликтов

3.      Трудности поддержания горизонтальных связей, между функциональными службами и как в следствие отсутствия взаимопонимания

4.      Длительная процедура принятия управленческих решений

3. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ структура управления

При линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Преимущества:

В настоящее время линейно-функциональная структура в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

     1. Освобождение руководителей от специальных вопросов

     2. Соблюдение принципа единоначалия

     3. Более глубокая проработка управленческих решений

Недостатки:

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

1.      Чрезмерная заинтересованность в реализации собственных целей и задач, чем общих       целей организации и как в следствие конфликтов

2.      Трудности поддержания горизонтальных связей, между функциональными службами и как в следствие отсутствия взаимопонимания

3.      Длительная процедура принятия управленческих решений

Современный этап развития экономики сопровождается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится , на управляющие органы высшего уровня.

4. ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ структура управления

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

     Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

    При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Преимущества:

1. эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

2. оперативность решений.

Недостатки:

1. нарушение принципа единоначалия;

2. сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

3. возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

4. преобладание организационно-распорядительных методов управления над

   экономическими           

     Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

4.      ДИВИЗИОННАЯ  (ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ) структура управления

Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п

Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

  - по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;

  - по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

  - по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

  - по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

  - по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура

  - по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.  

Преимущества дивизионной структуры:

1.      она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с            общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2.      обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3.      при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4.      более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1.      большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2.      разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3.      основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

4.      дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5.      в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.