Эмоциональный интеллект как компонент профессиональной компетенции менеджера по персоналу

3. Команда  для выполнения задачи. Члены данной команды также выходят из одной или более функциональных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Членов вводят в состав команды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи.

4. Ведущая команда. Ведущая команда  действует как комитет управления, разрабатывает планы,  обеспечивает  связь между командами, работающими  под ее руководством. Одна из  главных обязанностей ведущей  команды - поддержка и контроль  команд.

Согласно теории Белбина важную роль в структуре команды играют уровень профессиональной компетенции и индивидуальные способности участников. Под профессиональной компетенцией понимаются знания и навыки людей, подтверждаемые дипломами, свидетельствами о повышении квалификации и трудовым стажем. Напротив, сфера индивидуальных способностей включает в себя свойства, которые сложно оценить количественно, например, воля, поведение, характер и талант. В своей теории командных ролей Белбин выделяет девять ролей, которые могут играть участники команды. Командные роли объединяют личностные характеристики, которые каждый из участников команды привносит в нее. Важно, чтобы эти роли распределялись равномерно между всеми членами команды, и при этом между ролью каждого из них и его должностными функциями соблюдалось соответствие. Члены команды также должны знать, какие роли они играют сами, а какие принадлежат другим участникам команды, и принимать эти роли. Используя опросник члены группы могут проверить, к выполнению каких ролей они в большей или меньшей степени предрасположены. Основываясь на этих знаниях, они смогут впоследствии контролировать качество работы команды.³

По М. Белбину в команде должны быть следующие роли-функции: должны обеспечиваться целепологание, планирование и координация деятельности всех членов команды; должен осуществляться контроль процесса и результатов; членов команды должен кто-то вдохновлять, поддерживать стремление к результату и успеху; члены команды должны быть мотивированы; в команде кто-то должен анализировать эффективность достигнутых результатов, хода процесса, ресурсного обеспечения и отношений; в команде кто-то должен отвечать за организацию процесса и за реализацию поставленных целей; должны выдвигаться идеи, гипотезы, концепции; должен проводиться поиск необходимых ресурсов и исследование их эффективного использования; должны осуществляться специальные работы, из которых и состоит проект. 
Исходя из состава необходимых функций в качестве ключевых М. Белбин рассматривает следующие конкретные командные роли: 1) координатор (руководитель, плановик); 2) контролер; 3) вдохновитель команды; 4) мотиватор; 5) аналитик; 6) реализатор (организатор, «рабочая пчелка»); 7) генератор идей; 8) исследователь ресурсов (снабженец); 9) специалисты [5]. 
     I. Координатор (руководитель, плановик) (Кд). Командная роль, исполнитель которой выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая оптимальное использование ресурсов команды. Координатор (руководитель) определяет сильные и слабые стороны команды и добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды. Это зрелый и уверенный в себе человек. Хороший руководитель. Определяет общие цели. Эффективно использует ресурсы. Руководит процессом принятия решений. Умело делегирует полномочия. 
     II. Контролёр (Кн). Командная роль, исполнитель которой, насколько это возможно, избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и бездеятельностью. Контролер выявляет такие аспекты деятельности, которые требуют повышенного внимания. Он побуждает команду проявлять настойчивость в достижении цели. Старательный, добросовестный, беспокойный. Ищет ошибки и упущения. Своевременно выполняет порученную ему работу. Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует свои полномочия. Может быть придирчив по отношению к другим. 
     III. Вдохновитель команды (Вд). Командная роль, исполнитель которой способствует проявлению достоинств всех членов команды. Он поддерживает коллег при неудачах. Он улучшает взаимоотношения между коллегами и стимулирует подъем командного настроя. 
     IV. Мотиватор (Мо). Командная роль, исполнитель которой придает действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание членов команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты. Мотиватор стремится к упорядоченности групповых обсуждений (коммуникатор) и к ясности результатов командной деятельности. Это стимулирующий других и динамичный человек. Не теряет самообладания в напряжённой обстановке. Обладает напором и мужеством при преодолении препятствий. 
     V. Аналитик (Ан). Командная роль, исполнитель которой анализирует проблемы, оценивает идеи, стратегии и предложения

     VI. Реализатор (организатор, «рабочая пчелка») (Ре). Командная роль, исполнитель которой идеи, концепции и планы превращает в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства. 
     VII. Генератор идей (ГИ). Командная роль, исполнитель которой выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя при этом особое внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается команда. 
     VIII. Исследователь ресурсов - снабженец (ИР). Командная роль, исполнитель которой обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры. Экстраверт, направлен на внешнюю сторону, на источники ресурсов. Анализирует возможности. Коммуникабельный. Развивает контакты. Очень оптимистичен. Быстро зажигается и полон энтузиазма, но теряет интерес к работе.

     IX. Специалисты (Сп). В проекте объединяется деятельность многих специалистов разной профессиональной направленности. Требуется четкая результативная работа специалистов. Специалист – это искренний, самостоятельный, преданный сотрудник. Обладает редкими знаниями и навыками. Узкая специализация. Увлекается техническими деталями. Смотрит сквозь пальцы на общую картину.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Сущность и типология педагогических команд.

Педагогическая команда - это группа педагогов образовательного учреждения и других субъектов (родители, учащиеся, субъекты социума, социальные партнеры и т.д.), созданная для решения стратегических и тактических задач развития учреждения. Команда занимает промежуточное место между рабочей группой и коллективом. Отличается от группы, тем, что команды - это спонтанно и специально организующиеся группы людей, входящих и не входящих в состав педагогического коллектива объединенных общими интересами и едиными целевыми установками для осуществления деятельности творческого характера педагогического содержания, как правило, стратегического уровня развития образовательного учреждения. По времени деятельности более длительные, чем рабочие группы, более динамичны, мобильны, профессиональны, продуктивны, они организуются административным и неадминистративным путем в отличие от рабочих групп.⁴

При рассмотрении сущности понятия команда в научной литературе представлены такие понятия как рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная, настоящая, высокоэффективная, самоуправляемая, управленческая, проектно-диагностическая команды. Под рабочей группой понимается взаимодействие членов в основном для обмена информацией и опытом. Псевдокоманды - это группы, в которых члены не прилагают никаких усилий для повышения эффективности совместной деятельности. Потенциальные команды -  в них члены осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение, пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.   Настоящие команды взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, действуют при опоре на эффективные методы совместной деятельности. Высокоэффективные команды - это группы, обладающие всеми характеристиками настоящих команд, способствуют индивидуальному развитию ее членов. В литературе выделяют команды самоуправления, под которыми понимают рабочие группы, которым предстоит практически полная автономия в процессе принятия решений, осуществления контроля и ответственности за результаты.

Виды  педагогических  команд

№	Вид команды	Основные характеристики команд
1	Псевдокоманда	Отсутствие совместной деятельности
2	Потенциальная команда	Наличие осознания совместной деятельности, но отсутствие этой совместной деятельности
3	Настоящая команда	Наличие совместной деятельности, взаимодополняющей членов команды
4	Высокоэффективная команда	Обладает всеми признаками командной работы, самые результативные, осознают цели, задачи, способы достижения и результаты
5	Самоуправляемая команда	Организация деятельности между членами команды в ходе ее деятельности согласованно, без вмешательства руководителя педагогического коллектива, предоставлена существенная автономия, она несет полную ответственность за поведение членов команды и результаты деятельности
6	Управленческая команда	Осознание, что  формирование команды признается как прерогатива и важнейшая задача при обеспечении активизации деятельности общеобразовательного учреждения
7	Проектно- диагностическая команда	Команда, для которых целями является решение инновационных задач развития образовательного учреждения

 

Естественно предположить, что отдельные элементы различных видов команд присутствуют во всех видах и следует понимать условность такого выделения видов, тем не менее, знание этого вопроса позволяет учитывать различные аспекты в процессе командообразования.

Сравнении рабочих групп и педагогических   команд  позволяет выявить признаки, характеризующие  педагогические   команды:

- эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

- ярко выраженная  личная ответственность;

- профессионализм каждого сотрудника команды, положительное мышление;

- ориентация на общий, а не индивидуальный успех;

- способность согласованно работать на общий результат;

- дух команды;

- дисциплинарное поведение.⁵

Чтобы создать эффективную команду  необходимо предпринять шаги, определяющие алгоритм создания команды:

1. Отобрать подходящих сотрудников; 

2. Отрегулировать численность команды; 

3. Совместно  определить цели и задачи;

4. Объяснить,  какие выгоды получит каждый  в результате успешной деятельности  команды; 

     5. Договориться о групповых нормах;

     6. Помочь членам команды лучше  узнать друг друга; 

     7. Обучить членов команды; 

8. Установить  систему контроля и поощрять  самоконтроль;

     9. Обеспечить поддержание командного  духа;

    10. Заменять членов команды, которые  не захотят или не смогут (даже  после обучения) действовать в  соответствии со стандартами  и согласованными правилами. 

Далее  рассмотрим важнейшие этапы  этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды. Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда мы можем действовать свободно, и не всегда у нас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду  простоты общения. В более крупных  командах люди стремятся к неупорядоченным  коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много  времени тратится впустую.⁶

С увеличением численности команды  еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами. Если иметь в  виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его  участниками, с увеличением команды  становится очевидной большая предрасположенность  к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность  использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек  и это нельзя изменить, целесообразно  перегруппировать ее, разбив на подгруппы  и поручив каждой из них выполнять  часть общей задачи, стоящей перед  командой.

Четкая постановка целей и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком  уровне это происходит — персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную  и реальную основу для задач и  методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих  из профиля организации.

Для четкой постановки и решения  задач командой необходимо учитывать  многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует  подумать также о дилеммах, связанных  с целями. Например, о том, что, с  одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой — что  для адаптации к меняющимся обстоятельствам  необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы  могут вызывать внезапные изменения  или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды  должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру.

Следует помнить, что каждый член команды  имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам — например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми.⁷

Глава 2.     Практические аспекты  формирования команды

2.1  Классификация методов организации командной работы.

 

Методы организации  командной работы - это способы  осуществления управленческой деятельности для достижения целей управления и развития образовательного учреждения.

Классификация методов.

1. Административные методы:

-организационные  (структура, штаты, договора, локальные  акты ит.д.)

-распорядительные (прямое административное регулирование,  приказы, распоряжения и т.д.);

-координация  и взаимосвязь действий;