Эмоциональный интеллект как компонент профессиональной компетенции менеджера по персоналу

 

Введение

 

Педагогический  коллектив в общеобразовательных  учреждениях характеризует способность к решению проблем инновационного развития образования на основе высокой нравственности, интеллекта, компетентности, профессионализма деловой активности, профессиональной мобильности и качества деятельности. По уровню командной культуры судят о качестве деятельности учреждения образования. Проблема инновационных изменений в современном российском образовании ставит новые задачи перед преподавателями образовательных учреждений. Умение видеть перспективу развития конкретного образовательного учреждения, его структур и образовательного процесса в целом, прогнозировать инновации в направлении развития, выстраивать и обеспечивать взаимовыгодные отношения в коллективе и другие задачи, требующие комплексного подхода в их решении. Обеспечить такой подход возможно лишь при условии целенаправленного профессионального взаимодействия педагогов, способных к проектированию и реализации инноваций в общеобразовательном учреждении. В этом случае такую группу специалистов, возможно, рассматривать как педагогическую команду, являющуюся организационной формой коллективного управления, определяющую стратегию, тактику и методику образовательного процесса в школе. Все это указывает на актуальность разработки вопросов, связанных с формированием командной культуры в педагогическом коллективе.

     В отечественной литературе широко известны работы В.С. Афанасьева и Э.Г. Юдина, освещающие специальные вопросы теории управления. Педагогическое управление рассматривали Ю.В. Васильев, М.М. Поташник и др. Д. Хан разработал концепцию контроля развития коллектива учреждения и высказал мнение, что коллектив должен менять свою структуру в зависимости от тактических задач. В работах Г. Гертер, О.Н. Громовой, О.Ю. Ефремова, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой, Ю.В. Козырева раскрываются вопросы содержательной составляющей командообразования. Проблемой формирования педагогических команд по отношению к условиям общеобразовательной школы занимались И.В. Жуковский и Д.В. Григорьев.

      В то же время вопросы повышения командной культуры в педагогических коллективах в общеобразовательных учреждениях в условиях реформирования образования современной России посредством формирования педагогических команд, остаются недостаточно разработанными. Недостаточное внимание в научной литературе уделяется особенностям и методическим основам командообразования педагогических коллективов.

 

Объект исследования: формирование организационной культуры в общеобразовательных учреждениях.

Предмет исследования: создание командной культуры и педагогических команд.

Цель исследования: разработать методику организации командной работы в общеобразовательном учреждении.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие  задачи:

- раскрыть  сущность понятия «командная  работа»;

-определить  место командной работы в системе  функционирования общеобразовательного  учреждения;

- рассмотреть  методы организации командной  работы;

-изучить  опыт работы общеобразовательных  учреждений по организации командной  работы;

 

Теоретическая значимость исследования заключается  в систематизации определений и  понятий по проблеме формирования командной культуры. Практическая – разработка предложения по формированию педагогической «команды» для общеобразовательных учреждений.

 

Глава 1.Теоретические основы формирования культуры командной работы.

1. Понятие командной культуры и этапы формирования команды.

 

 

     Сегодня термин "команда" легко слетает с уст руководителя. Чаще всего под этим понимается группа. В этой культуре нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, носителем власти является сама задача). В людях более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.¹

Суть команды заключается, в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды — ее цели. Цель команды должна включать элемент, связанный с первенством, продвижением вперед.

Группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре  отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений — психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают группы.

С другой стороны ни одна из групп  не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Таким образом, отличие команды от группы состоит в том, что члены команды принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые роли внутри команды, имеют взаимодополняющие навыки, в то время как группа состоит из числа неспециалистов, которые не работают совместно над решением тех или иных проблем.

Рассмотрим более подробно этапы  формирования команды.

1-й и 2-й этапы: адаптация,  группирование и кооперация.

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется  как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск  членами группы рационального метода решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию обратной связи, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются совместно с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе мала, так как члены её еще не знакомы и не убеждены друг в друге.

Второй этап - группирование и кооперация - характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачки, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачки, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Но отдельные подгруппы скоро соображают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Тут в первый раз возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование  деятельности и функционирование

На третьем этапе разрабатываются  принципы группового взаимодействия и нормируется или область внутригрупповой коммуникации, или область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на данной стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, отлично подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может перевоплотить её в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на собственных целях, эгоизм.²

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно разглядывать как стадию принятия решений конструктивными  попытками удачного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задачка. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается обилие стилей и подходов к решению задачки. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной подкультуры.

Рассмотрим описание обычного жизненного цикла команды, который предлагает Андреева Г.М. Она выделят следующие этапы в развитии группы:

Медовый месяц — команды недолгое время в начале своего существования переживают период «медового месяца». В это время люди ведут себя формально и вежливо. Они стараются задавать лидеру команды как можно больше вопросов о решаемых проблемах, стремятся выработать правила, необходимые для выполнения работы.

Штормовой этап — это может быть очень трудное время для лидера команды и ее членов. Именно в это время возникают конфликты подгрупп, и власть лидера оказывается под угрозой. Мнения поляризуются, отдельные члены команды сопротивляются попыткам лидера команды или всей группы установить контроль. Это такая эмоциональная стадия, на которой ставятся под вопрос основные ценности и возможность решить задачу.

Нормативный этап — после шторма наступает затишье. Группа начинает более согласованно работать вместе, развивается взаимная поддержка, люди примиряются с различиями и хвалят (превозносят) друг друга. Начинается сотрудничество ради работы, достигается соглашение относительно основных правил, развиваются коммуникации.

Деловой этап — это может быть этап, приносящий удовлетворение. Группа организуется в команду, чтобы сформировать структуры, необходимые для выполнения задачи. Присутствует дух прогресса, и члены команды гибко выполняют необходимые роли. На этой стадии в команде царит атмосфера энергичной деятельности.

Некоторым командам нужно пройти этап «печали», прежде чем перейти в  стадию формирования. Это значит, что  люди постоянно ссылаются на предыдущие команды и демонстрируют неспособность  признать необходимость создания новой  команды.

При формировании новой команды, руководителю рекомендуется помнить следующие правила, для ее эффективной работы:

-Даже один новый член команды  может изменить динамику таким образом, что команда чувствует себя обновленной, и это заново начинает ее жизненный цикл.

-Если лидер команды привел  в нее нового члена, чтобы  сделать ее работу более эффективной,  может происходить реформирование команды и возврат на более ранние (часто неприятные) стадии развития. Однако затем (при благополучном развитии) будут получаться положительные результаты.

-Штормовая стадия может почти  не чувствоваться (особенно если команда состоит из искушенных в коммуникации людей), либо может быть очень тяжелой и насыщенной конфликтами.

-За штормовым этапом следует  очень продуктивная стадия, и обычно команде необходимо пережить шторм, прежде чем она станет эффективной.

Важно провести команду через шторм  так, чтобы она надолго не застряла на этой непродуктивной и болезненной стадии.

-Если команда все-таки застряла  на стадии шторма, очень полезно  поговорить с командой об этапах  жизненного цикла, чтобы внимательно  и пристально посмотреть на  конфликт как бы со стороны  и представить шторм как закономерный  этап развития команды.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении  в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься данная команда. Выделяют следующие типы команд:

1. Команды, которые занимаются  подготовкой рекомендаций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формулировку.

2. Команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений.

3. Команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Согласно  другой классификации Т.Ю. Базаров  выделяет команды в зависимости от несомой функциональной нагрузки:

1. Однофункциональная команда. Члены команды выходят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются.

2. Многофункциональная  команда. Члены команды выходят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, которые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членство свободное, и команды постоянно обновляются.