Эффективный управляющий

Заключение. ЭФФЕКТИВНОСТИ НУЖНО  УЧИТЬСЯ

   Основная идея этой книги строится на двух предпосылках: 
   – деятельность управляющего должна быть эффективной; 
   – эффективности можно научиться. 
   Управляющему платят за его эффективность. Он просто обязан быть эффективным в той организации, где работает. 
   Но чему же должен научиться управляющий и что он должен делать, чтобы быть эффективным? В попытке ответить на эти вопросы в книге выдвигаются две задачи: показатели эффективности функционирования организации в целом и непосредственно самого управляющего. 
   Как мы уже говорили, эффективности можно научиться. В книге сделана попытка представить различные измерения показателей деятельности управляющего в такой последовательности, чтобы стимулировать читателя на познание способов повышения эффективности работника, занимающегося управлением в широком смысле слова. Эта книга не учебник хотя бы потому, что эффективности можно научиться, но ей нельзя научить. Кроме всего прочего, эффективность не «предмет», а самодисциплина. Красной нитью по всей книге проходит вопрос: «Как добиться того, чтобы организация и самые важные области жизнедеятельности управляющего были бы эффективны?». Несравнимо реже задается такой вопрос: «Есть ли необходимость в эффективности?». Действительно, мало кто может поставить под сомнение эффективность, так как она воспринимается как нечто само собой разумеющееся. 
   Перелистывая страницы книги, читатель может обнаружить еще один, и притом очень важный аспект эффективности управленческой деятельности. Эффективность представляется важнейшим элементом саморазвития человека, развития организации и залогом жизнеспособности современного общества. 
   1. Первый шаг на пути повышения эффективности носит чисто методический характер: регистрация расхода времени. Этот шаг является механическим, если даже не механистическим. Здесь нет необходимости в том, чтобы этим занимался непосредственно сам управляющий – его секретарь или помощник вполне справятся с этой работой. Если даже управляющий остановится именно на этом этапе, то все равно улучшения будут налицо. Результаты дадут о себе знать быстро, но не немедленно. Если производить регистрацию времени постоянно и последовательно, то сам этот процесс подтолкнет человека к следующим ступеням повышения эффективности. 
   Анализ времени управляющего и необходимость устранения причин его непроизводительного расходования сами по себе потребуют определенных действий. На это понадобится принятие некоторых элементарных решений. Необходимо будет изменить поведение человека, его взаимоотношения и приоритеты. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели. Это в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Несмотря на всю полезность этого этапа; он носит до некоторой степени формальный и ограниченный характер. В его основе лежит ведение контрольных записей с замерами времени, и в его зоне охвата находится только эффективность использования скудного ресурса – времени. 
   2. Следующий этап, на котором от управляющего требуется сконцентрировать свое внимание на личном вкладе, носит уже не методический или процедурный, а концептульный характер. Этот этап характеризует собой переход от механики к анализу и от производительности как таковой к конечным результатам. На этом этапе управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. В этом нет ничего сложного. Вопросы, которые ставит сам себе управляющий относительно своего вклада, достаточно прямолинейны и схематичны. Но ответы на них должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. 
   3. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей в действии. Но это снова «учение в процессе выполнения работы» и саморазвитие на практике. 
   Акцентируя на сильных качествах, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможность организации. 
   4. Глава 5 , которая называется «Все в свое время», служит как бы антифоном главе 2 – «Знайте свое время». Образно говоря, содержание этих двух глав служит опорами, между которыми подвешена и на которых зиждется эффективность управляющего. Но в этой главе мы имеем дело уже не с ресурсом, не со временем, а с конечным продуктом – функциональными показателями организации и управляющего. В данном случае все то, что записывается и анализируется, это не то, что происходит, а то, что мы хотим, чтобы произошло в окружающих нас условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное, однако, не на выдающемся даровании и гениальности, а на целеустремленности, решительности и уверенности. 
   5. Эффективное решение, элементы которого обсуждаются в заключительных главах, лежит в области рационального действия. Перед нами уже не широкий и четко очерченный путь, идя по которому управляющий автоматически достигнет высот эффективности. Имеются только отметки изыскателя, сменяющие одна другую. Здесь, например, не указывается, каким образом управляющий может перейти от определения схемы событий, составляющих типичную или общую проблему, к установлению пограничных условий, которых должно удовлетворить решение этой проблемы. В данном случае играет роль конкретная ситуация. Вместе с тем должна быть полная ясность относительно того, что должно быть сделано и в какой последовательности. Ориентируясь по этим отметкам, управляющий, как ожидается, должен развить в себе способность выносить ответственные решения. Эффективное принятие решений требует как процедуры, так и анализа, но основа его лежит в этике действий, 
   Саморазвитие управляющего играет огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности; нередко он вынужден отбросить и забыть некоторые старые трудовые навыки. Но любые знания и навыки мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. 
   Управляющий – это не какой-то гений. Он просто выполняет свою работу, как это делают тысячи других. Вполне возможно сравнить данную работу по развитию в себе эффективности с замечательным трактатом Кьеркегора по саморазвитию под названием «Training in Christianity». Естественно, у человека могут быть более возвышенные цеди в жизни, чем научиться быть эффективным управляющим. Но именно благодаря скромности этой цели можно надеяться на ее массовое достижение. Другими словами, мы надеемся на то, что в современном обществе может быть столько эффективных управляющих в организации, сколько необходимо. Если бы на ответственных должностях работали исключительно святые, поэты или выдающиеся ученые, то любая крупная организация была бы абсурдна, и работать в ней было бы просто невыносимо. Все дело в том, что потребности современных крупных организаций должны удовлетворяться самыми обычными людьми, умеющими добиваться необычных результатов. Именно на достижение таких результатов должны быть направлены помыслы современного управляющего. Хотя эта цель сама по себе довольно скромна и при наличии желания вполне достижима, необходимый процесс саморазвития работника, стремящегося быть эффективным, является подлинным развитием личности. В этом процессе происходит переход от механики к позициям, ценностям и характеру, от процедуры к нацеленности на достижение результатов. 
   Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности есть центральное звено в развитии организации, будь то производственное предприятие, правительственное учреждение, научная лаборатория, больница или армейское подразделение. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организаций, в которых они работают. Они расширяют горизонты видения событий, как своих собственных, так и окружающих их людей. 
   В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность – она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям. Повышение эффективности руководителя увеличивает многообразие направлений и целей организации. Оно стимулирует людей на позитивное мышление, то есть дает возможность выйти из-под гипноза проблем и начать рассматривать ситуации в свете благоприятных возможностей, перестать обращать внимание на слабости и делать ставку на сильные, конкретно полезные и производительные качества. Если именно так обстоит дело в той или иной организации, то она становится привлекательной для людей с высокими способностями и устремлениями, побуждает людей на сознательное достижение лучших показателей в работе. Использование высококлассных работников еще не делает организацию эффективной. Она становится таковой, если умеет стимулировать саморазвитие работников, ориентирующихся на ее показатели, традиции и общую обстановку. В свою очередь, эти факторы являются результатом систематизированной, сконцентрированной и целенаправленной самоподготовки работников в ходе их превращения в эффективных управляющих в широком понимании этого слова. 
   Функционирование (если не выживание) современного общества зависит от эффективности крупных организаций, их результативности, уровня деятельности, ценностей и требований, предъявляемых к самим себе. 
   Результативность стала решающим фактором не только в экономической и социальной сферах, она важна также и в образовании, медицине и в других областях человеческой деятельности. Особую важность приобретают организации, в основе деятельности которых лежат теоретические знания и передовые навыки, в которых работают люди, пользующиеся своими мозгами как основным инструментом. В таких организациях работают мужчины и женщины, в массе своей выполняющие управленческие функции и готовые взять на себя ответственность за результаты работы всего коллектива и, что самое главное, в силу своих знаний и обязанностей принимающие такие решения, которые оказывают влияние на общие показатели работы. 
   Эффективных организаций не так уж много. Они встречаются даже реже, чем эффективные управляющие, но они служат ярким примером для всех других, В общем и целом результативность организаций находится все еще на довольно примитивном уровне. Несмотря на то, что в распоряжении современных предприятий, учреждений, больниц и т. д. имеются огромные ресурсы, результаты их работы зачастую бывают скромными, их силы и внимание распыляются, обращены во вчерашний день и вообще направлены на то, чтобы избежать принятия решений и действий. Как организации, так и управляющие должны систематически работать над своей эффективностью, более того, им нужно выработать в себе привычку работать эффективно. Они должны научиться использовать возможности и не давать повода для возникновения проблем. Им нужно учиться извлекать максимальную пользу из тех качеств, которые могут принести результат. Им нужно уметь концентрироваться на основных направлениях и определять приоритеты, а не делать всего понемногу. 
   Эффективность управленческого труда является залогом эффективности организации и важным вкладом в развитие организации. 
   Именно в управленческой эффективности лежит наша надежда сделать современное общество экономически продуктивным и социально жизнестойким, 
   Как неоднократно подчеркивалось в книге, работник интеллектуального труда, работник, пользующиися своими знаниями как своим основным инструментом, становится основным ресурсом развитых стран. Он становится важным и ценным (особенно в сфере образования) капиталовложением. Он становится «центром издержек». Перед современным индустриально развитым обществом стоит задача производительного использования такого работника. В развитом обществе работник ручного труда не конкурентен в отношении своих издержек по сравнению с его коллегами из слаборазвитых или развивающихся стран. Только производительность работников интеллектуального труда дает возможность развитым странам поддерживать свой высокий жизненный уровень в конкуренции с развивающимися странами, где преобладает дешевый труд. 
   Сегодня только сверхоптимист может быть уверен в высокой отдаче специалистов. Радикальный перенос центра тяжести с ручного труда на умственный, что произошло после окончания второй мировой войны, не принес, на мой взгляд, необыкновенных результатов. В частности, не произошло фундаментальных сдвигов ни в производительности, ни в рентабельности, то есть в тех показателях, которые являются основными мерилами экономических результатов. Независимо от того, каких бы впечатляющих успехов ни достигли индустриально развитые страны после войны, им еще не удается использовать в полную силу труд тех, кто вооружен широкими знаниями и способностями. Эффективность управляющих как раз может быть ключом к решению этой задачи. Кроме всего прочего, сам управляющий – это прежде всего работник умственного, творческого труда. Его собственный уровень, его требования к самому себе в значительной степени определяют мотивацию, направление и целеустремленность всех остальных специалистов в его окружении. 
   Социальная потребность в эффективном управлении еще более явственна. Сплоченность и прочность нашего общества все в большей степени зависит от соединения психологических и социальных потребностей работника умственного труда с целями организации и всего индустриального общества. 
   Такой работник не должен сталкиваться с экономическими проблемами. Его материальное состояние в принципе должно быть устойчивым. Он имеет высокие гарантии занятости, а его знания дают ему свободу действий. Но его психологические потребности и личные ценностные ориентации могут удовлетворяться его работой и положением в соответствующей организации. Он считается профессионалом, представителем свободной профессии. В то же время он является служащим и подчиняется приказам. Своему положению он обязан знаниям, но вынужден подчинять всю их силу целям и задачам организации. В сфере знаний нет начальников и подчиненных, но есть старшие и младшие. В то же время любая организация требует иерархии. Эти проблемы, конечно, возникли не сегодня. Офицерский корпус и чиновничий аппарат традиционно сталкиваются с этими проблемами и даже знают, как их решать. И все же эти проблемы достаточно серьезны. Для работника-специалиста, как правило, не существует угрозы сползания в нищету. Но над ним постоянно висит угроза отчуждения или, выражаясь более конкретно, на него может нахлынуть состояние тоски, отчаяния и безысходности. 
   Точно так же, как экономическое противоречие между потребностями работника ручного труда и ролью растущей экономики было социальным вопросом девятнадцатого века в развивающихся тогда странах, положение, функции и продуктивность работника, обладающего суммой знаний, является социальным вопросом двадцатого столетия в этих же странах, ставших уже развитыми. 
   Эти вопросы сами по себе не исчезнут, если о них не думать. Одним лишь утверждением (как это по-своему делали ортодоксальные экономисты и марксисты), что существует только объективная общественно-экономическая реальность, не устранить эту проблему. Вряд ли можно добиться нужного результата и при помощи нового романтизма социальных психологов (например, профессора Криса Арджири-са из Йельского университета), которые совершенно справедливо указывают, что цели организации не способствуют автоматическому повышению продуктивности и успешности отдельных работников, и на этом основании рекомендуют не концентрировать на них внимание. Перед нами, таким образом, встает необходимость удовлетворить как объективные потребности общества в повышении эффективности функционирования посредством соответствующей деятельности организаций, так и потребности личности в достижении успехов и высшей продуктивности. 
   Единственным имеющимся в нашем распоряжении ответом является саморазвитие управляющего с целью повышения собственной эффективности. Только в этом случае появляется возможность сопряжения целей организации и индивидуальных потребностей. Управляющий, который стремится к производительному использованию сильных качеств – как своих собственных; так и других людей, – автоматически совмещает функциональность организации с личными достижениями. Сознательный управляющий стремится сделать так, чтобы его знания стали источником благоприятных возможностей для организации. Имея перед собой основную цель – внести конкретный вклад в деятельность организации, он превращает свои собственные ценностные ориентации в результаты этой организации. 
   Работник ручного труда, по крайней мере в девятнадцатом столетии, имел всего лишь одну цель – экономическую – и был удовлетворен материальной компенсацией. Однако, как утверждают представители школы «человеческих взаимоотношений», все это было не совсем так. Это особенно стало заметно, когда оплата труда начала превышать прожиточный минимум. Работники умственного труда также требуют экономических вознаграждений. Отсутствие таковых является сдерживающим фактором, но в то же время их наличия недостаточно. Такие работники испытывают потребность в новых возможностях, достижениях, усовершенствовании и ценностях. Удовлетворить эти потребности специалист сможет только на пути превращения в эффективного управляющего. Только эффективность управления позволит нашему обществу согласовать свои две потребности: потребность организации добиться от индивидуального работника личного вклада в ее деятельность и потребность отдельного работника в том, чтобы организация служила средством достижения его собственных целей. Эффективности нужно учиться.