Эффективный управляющий

   Всегда имеется  гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении  находятся благоприятные возможности  и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах. 
   Именно поэтому очень важно определять, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на «потом», как имеющие меньшее значение. Вопрос всего лишь в том, кто принимает решения – управляющий или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей. 
   Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Ни одну задачу нельзя считать решенной, пока она не станет частью действия и поведения организации. Это почти всегда означает, что ни одну задачу нельзя считать выполненной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что управляющему не удалось выбрать приоритетные направления. 
   Другим результатом уступки обстоятельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. В частности, высшее руководство, которое кивает на об-' стоятельства, волей-неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. Оно не будет обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Таким образом, это руководство потеряет связь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное. 
   Но установление приоритетов – это еще не самое главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. Причина, по которой почти нет управляющих, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач «второго плана», то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь. 
   Большинство управляющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на «потом», реализуются очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. Для немногих управляющих нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад,– верный путь к провалу. 
   В отличие от сюжетов викторианских романов, никогда не бывают счастливы люди, поженившиеся в возрасте двадцати одного года, затем расставшиеся, а потом снова обретшие друг друга примерно через двадцать лет. Вступившие в брак двадцатилетними, мужчина и женщина имеют возможность совместно учиться жизни, в то время как по прошествии многих лет каждый человек меняется и вырабатывает свои собственные устои и привычки. 
   Если человек, который в юности мечтал стать врачом, но в силу обстоятельств был вынужден заняться бизнесом, в пятидесятилетнем возрасте решит вернуться к своей первой любви и поступить в медицинский институт, то он имеет мало шансов его окончить, не говоря уже о том, чтобы стать настоящим врачом. Он может добиться успеха при наличии экстраординарной мотивации, как, например, сильных религиозных убеждений стать медицинским миссионером. В иных случаях сами предметы и необходимость зубрежки покажутся ему утомительными, а медицинская практика – однообразной и скучной. 
   Слияние компаний, которое выглядело уместным лет шесть или семь назад, но отложенное потому, что директор одной из них не хотел играть роль второй скрипки при президенте, вряд ли окажется удачным «браком» по прошествии стольких лет, даже если несговорчивый руководитель одной из компаний ушел в отставку. 
   Опасение того, что любое отложенное дело может оказаться заброшенным навсегда, заставляет управляющих опасаться откладывать дела. Даже если они видят, что та или иная задача не является первоочередной, они посчитают рискованным отодвинуть ее на второй план. Действительно, задача, отложенная на «потом» в одной компании, может быть с блеском решена в другой и даже решить исход конкурентной борьбы. Нет никакой гарантии того, что определенный участок деятельности, проигнорированный политическим или административным деятелем, не превратится в острейшую и опаснейшую политическую проблему. 
   Так, например, ни президент Эйзенхауэр, ни президент Кеннеди не придавали первоочередного значения гражданским правам. Президент Джонсон, придя к власти, считал проблему Вьетнама второстепенной (как, впрочем, и все международные дела как таковые). (В значительной степени это объясняет резко отрицательное отношение к нему со стороны либералов, которые ранее поддерживали его изначальную ставку на «войну с бедностью», но обстоятельства вынудили его сменить приоритеты.) 
   Установление второстепенных задач – занятие малоприятное. Ведь каждая второстепенная проблема может быть приоритетной у кого-то другого. Гораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать «все понемногу». Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько-нибудь существенных результатов. 
   Можно очень долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость. 
   Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов: 
   Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое. 
   Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах. 
   Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими. 
   Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы. 
   Многие изыскания ученых показывают, что достижения (по крайней мере не на уровне Эйнштейна, Нильса Бора или Макса Планка) в меньшей степени зависят от способности проводить исследования, чем от смелого использования благоприятных ситуаций и возможностей. Те ученые-исследователи, которые основывают свою работу на наибольшей вероятности достижения скорейшего успеха и не ставят своей целью бросить вызов важной проблеме, чаще всего не достигают нужных высот. Они будут оставаться учеными «второго ряда», выполняющими свои функции, но не открывающими новых законов природы и не создающими теорий, которые впоследствии будут названы их именами. Значимые достижения сопутствуют тем, кто сообразует приоритетные направления в исследованиях с имеющимися возможностями и рассматривает все остальные критерии как ориентировочные, а не как определяющие факторы. 
   Аналогично этому, в бизнесе успеха добиваются не те компании, которые стремятся разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов производств. Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий.' Гораздо более продуктивно превращать возможность в результаты, а не разрешать проблемы, которые лишь сохраняют равновесие, достигнутое в прошлом. 
   Необходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете современности. Например, ни один американский президент не смог твердо придерживаться своих изначальных приоритетных направлений, так как обстоятельства диктовали принятие решений сообразно возникшей ситуации. В действительности получается так, что выполнение приоритетных задач само по себе меняет приоритеты. 
   Другими словами, не позволит себе отвлекаться от решения той задачи, на которой он сконцентрирован в данный момент. Затем он оценивает ситуацию и принимается за решение следующей задачи, которая теперь приобретает первостепенное значение. 
   Концентрация или, иными словами, мужество навязывать времени и событиям свою собственную волю и заниматься тем, что наиболее значимо и актуально,– вот единственная возможность управляющего стать подлинным хозяином времени и обстоятельств, а не их рабом.

Глава 6. Элементы принятия решений

   Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений – это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего. 
   Только начальники принимают решения. Действительно, салю положение управляющего и его уровень знаний предполагают, что именно он должен принимать решения, имеющие важное значение для всей организации в целом. 
   От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определенной последовательности принимают такие решения. Но процесс этот на удивление не похож на то, что во многих книгах представлено как «принятие решений». 
   Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель «решить текущие задачи». Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными. 
   Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное – это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

   Теодор Вейл, наименее известный из всех великих  американских капитанов бизнеса, был, вероятно, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории  бизнеса Соединенных Штатов. В  качестве президента компании «Белл  те-лефоун систем», начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста. 
   Частное владение телефонной сетью воспринимается в Соединенных Штатах как должное. Но та часть североамериканского континента, которая обслуживается системой «Белл» (сами Соединенные Штаты и две наиболее густонаселенные канадские провинции Квебек и Онтарио), является единственной развитой зоной в мире, где телефонная связь не находится в ведении государства. «Белл» является единственным предприятием в сфере коммунальных услуг, которое, несмотря на весь имевшийся риск, оказалось способным выйти в лидеры и продолжать развиваться, уже будучи монополистом в своей области и достигнув уровня насыщения на первоначальном рынке. 
   Объяснение тому кроется не в удаче или «американском консерватизме», а в четырех стратегических решениях, выработанных Вейлом на протяжении почти двадцати лет. 
   Вейл пришел к выводу, что телефонная система должна иметь какие-то свои специфические качества –для того, чтобы оставаться в частной собственности и под автономным управлением. По всей Европе правительства управляли телефонной сетью без особых проблем и риска. Попытки сохранить «Белл» как частную компанию, оказывая сопротивление национализации, были бы только оттяжкой времени. Более того, чисто защитная позиция могла привести лишь к самопоражению. Она бы парализовала воображение и энергию руководства компании. Была нужна такая политика, которая бы позволила частной компании «Белл» отстаивать интересы общества с большей силой, чем это могло делать любое государственное учреждение. Вейл сумел найти такую политику – предвосхищение и удовлетворение запросов потребителей. 
   «Наше дело – оказывание услуг клиентам» – таков был девиз Вейла с момента его прихода в компанию. В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь. Но Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения и о задачах руководителей продумывать структуру таких услуг и обеспечивать поступление прибыли. Он постарался сделать так, чтобы мерилом деятельности руководства компанией была бы не прибыль, а объем выполненных услуг. Руководители стали напрямую ответственны за результаты оказываемых услуг. В обязанности высшего руководства входили организация и финансирование компании так, чтобы услуги, оказываемые на высоком уровне, приносили бы еще и оптимальные финансовые результаты. 
   Примерно в то же время Вейл понял, что всеаме-риканская телекоммуникационная монополия не может быть предпринимательской структурой в ее традиционном понимании, то есть абсолютно свободным частным предприятием. Он признал государственное регулирование как единственную альтернативу государственной собственности. Эффективное, честное и принципиальное государственное регулирование было поэтому в интересах компании «Белл». 
   Государственное регулирование, о котором хотя и было известно в Соединенных Штатах, не имело там большого влияния. Оппозиция деловых кругов, имея мощную поддержку со стороны судебных органов, делала все возможное, чтобы выхолостить существующее законодательство. Сами же комиссии по государственному регулированию испытывали недостаток в кадрах и средствах и часто превращались в синекуру для третьеразрядных, а зачастую и продажных политических поденщиков. 
   Вейл поставил перед своей компанией задачу сделать регулирование эффективным. Эта задача была поставлена как приоритетная перед руководителями дочерних региональных компаний. В их обязанности входила переукомплектация органов регулирования и выработка новых концепций регулирования и оценки, которые были бы справедливы, точны и служили интересам клиентов. Одновременно эти концепции должны были не мешать компании «Белл» осуществлять свои цели. Руководство головной компании набиралось из числа президентов дочерних предприятий. Таким образом обеспечивалось позитивное отношение к регулированию всей компанией. 
   Третье решение Вейла заключалось в создании одного из наиболее успешных научных учреждений в промышленности – Лаборатории Белла. Как и в предыдущем случае, Вейл здесь начал с обеспечения жизнеспособности частной монополии. Но он еще задался целью повысить конкурентоспособность такой монополии. Было очевидно, что ожидать достойной конкуренции со стороны другого поставщика, предлагающего аналогичный продукт или удовлетворяющий аналогичный запрос, не приходилось. В то же время без настоящей конкуренции такая монополия начала бы затвердевать и терять способность к росту и трансформации. 
   Вейл заключил, что даже в условиях монополии можно сделать так, чтобы будущее вступало в конкурентную борьбу с настоящим. В технической отрасли, каковой является телекоммуникация, будущее за более качественными и разнообразными технологиями. А Лаборатория Белла, развивавшаяся по этому принципу, конечно же, не была первой специализированной научно-исследовательской организацией в мире. Но она была первым отраслевым исследовательским учреждением, созданным для того, чтобы вытеснять настоящее как нечто отжившее, каким бы прибыльным и эффективным оно ни казалось. 
   Когда во время первой мировой войны Лаборатория Белла окончательно сформировалась, она ошеломила всех своей инновационностью. Даже в настоящее время лишь очень немногие бизнесмены понимают, что исследования, для того чтобы быть продуктивными, должны быть «дезорганизаторами», создателями будущего и врагами настоящего. В большинстве промышленных лабораторий все еще доминируют «защитные исследования», направленные на увековечивание настоящего. С самого начала своего существования Лаборатория Белла стремилась не заниматься такого рода исследованиями. 
   Последние десять – пятнадцать лет подтвердили правильность концепции Вейла. Научно-исследовательское отделение Лаборатории Белла начало с распространения телекоммуникационной технологии на весь североамериканский континент, так что в нем появился как бы единый автоматизированный коммутатор. Далее системы Белла проникли в те области, о которых ранее не мечтали ни Вейл, ни его сподвижники. Речь идет о передаче телевизионных программ и компьютерной информации, а также о подключении к спутникам связи. Все эти три направления являются наиболее перспективными в индустрии связи. Научно-технические разработки, сделавшие возможными эти новейшие передающие системы, в значительной степени были рождены в стенах Лаборатории Белла. Это касалось как научных теорий, таких как теория математической информации, так и новых видов продукции и процессов, включая транзисторы, компьютерную логику и проектирование. 
   Наконец, уже к концу своей карьеры, в первой половине двадцатых годов, Вейл изобрел массовый рынок капитала, и опять же для того, чтобы обеспечить выживание своей компании как частного предприятия. 
   Производственные предприятия часто переходят под контроль государства потому, что им не всем удается привлечь необходимые им средства. Именно неудачные попытки привлечь необходимые инвестиции в основном способствовали передаче европейских железных дорог в руки государства в период между 1860 и 1920 гг. Неспособность привлечь необходимый для модернизации капитал, без сомнения, сыграла большую роль в национализации угольной промышленности и электроэнергетики в Великобритании. Она явилась одной из основных причин национализации электроэнергетической промышленности на европейском континенте в инфляционный период, последовавший после окончания первой мировой войны. Предприятия по выработке электроэнергии, оказавшись неспособными повысить свои тарифы для компенсации обесценивания валют, не могли больше привлекать средства для своей модернизации и расширения. 
   Мы не знаем, насколько глубоко вникал Вейл в эту проблему. Но, вне всякого сомнения, он отчетливо видел, что его компания нуждалась в последовательном и стабильном вливании колоссальных сумм, которые нельзя было добыть на существующих в то время рынках капитала. Другие предприятия, входившие в систему обслуживания, особенно действовавшие в области выработки электроэнергии, старались сделать инвестиции в свои ценные бумаги привлекательными для единственного и массового агента – спекулянта. Они основывали холдинговые компании, которые придавали обычным акциям материнских компаний характер привлекательный именно для спекулянтов, в то время как производственные потребности удовлетворялись в основном за счет заемных средств из таких традиционных источников, как страховые компании. Вейл быстро сумел разглядеть всю ущербность подобной финансовой политики. 
   Обыкновенные акции АТТ, которые Вейл внедрил для того, чтобы разрешить свои проблемы, в начале двадцатых годов не имели ничего общего со спекулятивными акциями, разве что такую же юридическую форму. 
   Они задумывались как гарантия для всех желающих, для «тети Салли», то есть для нарождающихся средних слоев общества, которые уже могли отложить кое-что для инвестирования, но не имели достаточных средств для того, чтобы сильно рисковать. Такие акции со своими почти гарантированными дивидендами напоминали процентные облигации, выпускаемые для вдов и сирот. В то же время это были обыкновенные акции, дающие надежды на приращение капитала и защиту от инфляции. 
   Когда Вейл изобрел этот финансовый инструмент, инвестора типа «тети Салли» еще практически не существовало. Средний класс, способный приобрести обыкновенные акции любого вида, еще только возникал как устойчивый слой и все еще следовал старой привычке вкладывать деньги в сберегательные банки, страховые полисы и закладные. Те, чьи горизонты были несколько шире, устремлялись на спекулятивные фондовые биржи, которые начали открываться в двадцатых годах. Конечно, Вейл не изобрел «тетю Салли», но он превратил слой этого типа в инвесторов и мобилизовал их сбережения как для их собственной выгоды, так и выгоды своих компаний. Только лишь эта схема позволила компании «Белл» собрать сотни миллиардов долларов, которые за– –тем были инвестированы в мероприятия, проводившиеся во второй половине столетия. Все это время обыкновенные акции АТТ служили основой инвестиционного планирования, касающегося средних слоев общества Соединенных Штатов и Канады. 
   Опять же, эта идея была реализована способами, предложенными Вейлом. Освободившись от зависимости Уолл-стрит, компания «Белл» являлась все эти годы своим собственным банкиром и андеррайтером. Первый помощник Вейла по финансовым вопросам Уолтер Джиффорд был назначен исполнительным директором «Белл систем» и стал преемником Вейла. 
   Естественно, что прежде всего решения Вейла касались проблем, стоящих перед ним самим и перед его компанией. Но это были эффективные решения, достойные распространения. В этом отношении весьма примечателен пример Альфреда Слоуна-младшего. Слоун, превративший «Дженерал моторс» в крупнейшее в мире промышленное предприятие, приступил к исполнению обязанностей главы компании в 1922 году, когда карьера Вейла была уже близка к завершению. Он был совершенно другим человеком, принадлежавшим к другому времени. Однако решение Слоуна, касавшееся децентрализации организационной структуры «Дженерал моторе» и выдвинувшее его в ряды наиболее талантливых руководителей, было аналогично основным решениям Теодора Вейла, принятым им несколько ранее в отношении компании «Белл телефоун систем». 
   Как пишет Слоун в своей книге My Years with General Motors (New York, Doubleday, 1964), компания, которую он принял в 1922 году, представляла собой некий вольный союз удельных князьков. Каждый из них руководил подразделением, которое лишь несколько лет назад было его собственным предприятием и которым он продолжал управлять как своей собственностью. 
   Имелось два достаточно испробованных варианта подхода к данной ситуации. Первое – это избавиться от людей с четко независимой ориентацией сразу после того, как они продали свои компании. Именно по такому пути пошли Джон Рокфеллер в отношении треста «Стандард ойл» и Джон Морган в отношении корпорации «Юнайтед Стейтс стил» всего за несколько лет до карьеры Слоуна. Альтернативным решением было оставить прежних владельцев на командных должностях с минимальным вмешательством в их деятельность со стороны нового центрального департамента. Это было «анархией, сдерживаемой корпоративными интересами», при которой делалась ставка на то, что индивидуальные финансовые интересы отдельных руководителей заставят их действовать на благо всей организации. Лоран, основатель компании «Дженерал моторс», а также предшественник Слоуна Пьер Дюпон действовали как раз по этому плану. С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений от корпоративной работы фактически сигнализировал развал компании. 
   Слоун достаточно быстро понял, что это не было мелкой и преходящей проблемой для недавно созданной посредством слияний компании. Это была проблема, присущая всему большому бизнесу. Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и четкой работе. Ему было ясно и многое другое. Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, и оценивать их по заслугам. Все это, как быстро понял Слоун, становилось еще более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава. 
   До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей, разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-то один. Слоун же рассматривал это как конституционную проблему, то есть видел ее решение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансировала местную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики. 
   Эффективность этого решения ярче всего проявляется при сравнении, то есть на контрасте по отношению к одной области, в которой компании «Дженерал моторс» не удалось достичь выдающихся результатов. По крайней мере начиная с середины тридцатых годов, компания не была сильна в прогнозе и понимании политических настроений американского народа, а также направлений и политики правительства. Эта область, однако, не подвергалась «децентрализации» в «Дженерал моторе». Начиная примерно с 1935 года, это было немыслимо для высшего руководства компании, которое состояло исключительно из консервативных республиканцев. 
   В решениях Слоуна и Вейла много общего, хотя они и относятся к совершенно разным областям и привели к особым результатам. Эти два руководителя рассматривали свои проблемы на высочайшем концептуальном уровне. Они оба тщательно анализировали свои решения, а уж затем вырабатывали принципы подхода к ним. Другими словами, их решения были спорными. Все пять решений напрямую противоречили всему тому, что было «всем известно» в то время. 
   Интересно, что поначалу совет директоров компании «Белл систем» не утвердил Вейла на посту президента. Его концепция обслуживания как основная задача компании казалась почти сумасшедшей всем тем, кто «знал», что единственной целью деятельности является извлечение прибылей. Его уверенность в том, что регулирование пойдет на пользу компании и, более того, является фактором ее выживания, казалась глупой и даже аморальной тем людям, кто «знал», что регулирование – это «ползучий социализм» и с ним надо бороться всеми силами. Только годы спустя, уже после 1900 года, когда эти люди были совершенно справедливо напуганы нарастающей волной требований национализации телефонной сети, они обратились к Вейлу с просьбой возглавить компанию. Но его решение вкладывать деньги в преобразование процессов и технологий, дававших огромную прибыль компании, и организация с этой целью крупной исследовательской лаборатории, а также его отказ следо-. вать новейшим веяниям финансирования в создании спекулятивной структуры капитала все же воспринимались советом директоров крайне отрицательно. 
   Подобно этому, схема децентрализации Альфреда Слоуна была в то время совершенно неприемлема и, казалось, противоречила тому, что было «всем хорошо известно». 
   Генри Форд в те годы был признанным радикалом среди руководителей американского бизнеса. Но системы управления Вейла и Слоуна казались «дикими» даже для него. Он был уверен, что однажды разработанный его компанией автомобиль «Модель Т» долго не будет иметь проблем в сбыте. Настойчивость Вейла на организованном «самоустаревании» представлялась ему безумием. Сам он был твердо уверен в том, что только жесткий централизованный контроль способен привести к положительным результатам. Децентрализация Слоуна виделась ему как симптом саморазрушения.

   По-настоящему важными  особенностями решений, принятых Вейлом и Слоуном, являются не их новизна и противоречивый характер, а следующие моменты: 
   1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа. 
   2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение «ограничений». 
   3. Тщательное продумывание того, что представляется «правильным», то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым. 
   4. Пуск решения в действие. 
   5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях. 
   Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы. 
   1. Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение, будет такой: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» или «Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того. 
   Строго говоря, можно различить не два, а четыре типа событий. 
   Во-первых, имеются действительно типичные события, а отдельные случаи служат здесь симптомами.. 
   Большинство проблем руководства носит именно такой характер. Решения, касающиеся товарных запасов на предприятии, например, не являются «решениями» как таковыми. Они представляют собой подгонку под момент, настоящая же проблема носит глубинный характер. Такая схема еще более справедлива по отношению к событиям на производстве. 
   Обычно инженеры и контролеры качества продукции решают сотни вопросов в течение одного месяца. Однако если их тщательно проанализировать, то большинство из них окажется всего лишь симптомами, то есть проявлением глубинных ситуаций. Инженер или техник, отвечающий за контроль за качеством продукции или ход производственного процесса и работающий на каком-то определенном участке завода, не способен это заметить. У него каждый месяц могут возникать свои технические сложности со скреплением труб, проводящих пар или горячие жидкие вещества. Но общую проблему можно различить только при анализе производственных вопросов, решаемых группой инженеров за несколько месяцев. Тогда можно будет увидеть, что температура или давление слишком велики для данного оборудования и что муфты, скрепляющие трубы, нуждаются в замене на более устойчивые. Веди этого не сделать, то специалисты, отвечающие за ход производственного процесса, будут тратить массу времени на устранение отдельных утечек, так и не вникнув в основу проблемы. 
   Имеются такие проблемы, которые, будучи специфическими в отношении отдельных учреждений, носят общий характер. 
   Компания, которая получает предложение слиться с другой, более крупной, никогда не получит такого предложения снова, если она на него не согласится. Это разовая ситуация по отношению к определенной компании, совету ее директоров и управлению. Но в то же время эта ситуация типична как постоянно возникающая. 
   Размышления над тем, принять или отвергнуть предложение о слиянии, требуют знания общих правил. В этом случае помогает анализ опыта других компаний. 
   Затем идут действительно исключительные, действительно уникальные проблемы. 
   Неполадки в электроснабжении, благодаря чему вся северо-восточная часть Северной Америки от Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в ноябре 1965 года в полную мглу, являлись, согласно первым объяснениям, результатом исключительной ситуации. Этим же объяснялась и «та-лидомидная трагедия», в начале шестидесятых годов приведшая к появлению на свет детей с врожденными уродствами. Нам говорили, что вероятность подобных событий находится в соотношении 1 : 10 млн. и 1 : 100 млн. соответственно и что такое стечение отрицательных событий имеет такую же вероятность повториться, с какой стул, на котором вы сидите, может распасться на составляющие его атомы. 
   Действительно, уникальные события происходят достаточно редко. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?» 
   Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений. 
   И Нам известно, например, что и срыв подачи электроэнергии в Северной Америке и «талидо-мидная трагедия» были только первыми проявлениями того, что в условиях современной энерготики и фармакологии имеет достаточную вероятность повторов, в случае если не будут предложены общие решения данных проблем. 
   Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила, политики и принципа. При выработке верного принципа появляется возможность прагматического подхода к решению данной типичной ситуации, то есть возникает возможность применить правило к конкретным обстоятельствам. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Нельзя придумать правил для исключений. 
   Работник, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего должен определить, с какой из вышеобозначенных четырех ситуаций он имеет дело. Опытному управляющему известно, что неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения. 
   Наиболее распространенной ошибкой является отношение к типичной ситуации как к серий уникальных событий, то есть проявление прагматизма при отсутствии принципа и понятия о типичном. 
   На мой взгляд, такую ситуацию хорошо иллюстрируют неудачи политики (как внутренней, так и внешней) правительства Кеннеди. Это правительство, несмотря на высокий профессионализм его членов, имело на своем счету только одно настоящее достижение – разрешение карибского кризиса. Кроме этого, успехов у правительства Кеннеди не было. Причина этого крылась в том, что члены правительства называли «прагматизмом». Иными словами, это правительство не видело необходимости разрабатывать правила и принципы и стремилось подходить к решению всех проблем, исходя из их «особенностей». В то же время всем, включая членов правительства, было ясно, что основные предпосылки, на которых строилась их политика, то есть основные предпосылки послевоенных лет, становились все менее адекватными как для внутренних, так и для международных дел. 
   Еще одной довольно распространенной ошибкой является отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила. 
   Именно вследствие такой ошибки произошел перебой с подачей электроэнергии по линии Нью-Йорк – Онтарио. Инженеры-энергетики, особенно в Нью-Йорке, применили правило, верное в отношении обычной перегрузки. В то же время их собственные приборы сигнализировали о том, что происходит что-то необычное, что требует нестандартных мер. 
   В отличие от этого, триумф президента Кеннеди в разрешении карибского кризиса лежал в подходе к данной проблеме как к экстраординарному событию. Как только Кеннеди понял это, были задействованы весь его колоссальный интеллектуальный потенциал и смелость. 
   Достаточно часто совершаются ошибки в определении фундаментальных проблем, хотя эти ошибки и имеют достаточно логичное основание. Приведем один пример. 
   В конце второй мировой войны американские военачальники ломали головы над проблемой, как убедить высококвалифицированный медицинский персонал работать в армии. Проводили десятки исследований и предлагалось множество различных решений. Однако все исследования исходили из того, что причины кроются в оплате, хотя на самом деле они заключались в традиционной структуре военной медицины. Как известно, акцент в ней делался на терапевтов, что шло вразрез с гражданской медициной, делающей упор на специализацию. В военной медицине продвижение, как правило, идет от специализации к административной работе и уводит из области исследований и специализированной практики. Сегодняшние молодые врачи считают поэтому, что работа военврачом общего профиля или врачом-администратором является тратой времени и сил и чревата потерей квалификации. А им бы хотелось развивать свои навыки в определенной области и быть специалистами, работающими на научной основе. 
   На сегодняшний день военные руководители еще не нашли решения данной проблемы. Возникает следующий вопрос: готова ли армейская служба согласиться с позицией второразрядной медицинской организации, укомплектованной людьми, не способными достичь успехов в наукоемкой и высокоспециализированной гражданской медицине? Или же она все-таки сможет организовать медицинское обслуживание в армии, в корне отличающееся от организации и структуры военной службы? До тех пор. пока высшие военные чины не примут определенного решения, молодые врачи будут покидать военную службу при первой же благоприятной возможности. 
   Бывают случаи, когда трудно дать четкое определение проблемы. 
   Этим во многом объясняется тот факт, что в 1966 году американская автомобилестроительная промышленность подверглась резкой критике, в которой утверждалось, что выпускаемые автомобили ненадежны. Промышленность оказалась сбитой с толку этой критикой, ведь американские автомобилестроители уделяли должное внимание вопросам безопасности и очень много делали для того, чтобы повысить безопасность магистралей и улучшить подготовку водителей. Нельзя отрицать того, что дорожно-транспортные происшествия происходят из-за плохого состояния дорог и недостаточной квалификации водителей. Все другие организации, занимающиеся обеспечением безопасности движения, от автоинспекций до школ, занимались аналогичными мероприятиями. Их усилия не пропали даром. Строительство усовершенствованных автомагистралей и более высокие требования к водителям привели к сокращению ДТП. Но в то время, как число ДТП на тысячу машин или на тысячу миль уменьшалось, общее количество происшествий, в том числе серьезных, продолжало постепенно увеличиваться. Уже давно можно было бы предположить, что небольшой процент водителей, например склонных к употреблению алкоголя за рулем, или процентов пять водителей – «подверженных риску» и совершающих примерно две трети нарушений, остаются вне охвата водительской переподготовкой и продолжают создавать опасные ситуации даже на самых безопасных дорогах. Уже давно можно было бы что-то предпринять относительно этой небольшой, но устойчивой вероятности происшествий, имевших место, несмотря на все меры предосторожности. Иными словами, предпринятые в те годы шаги необходимо было дополнить чисто техническими мерами безопасности. Следовало бы внедрять такие автомобили, которые гарантировали бы максимальную безопасность даже при некотором нарушении их эксплуатации. Этого, однако, автомобильная промышленность тех лет не сделала. 
   На этом примере хорошо видно, что недопонимание проблемы порой опаснее, чем ее полное непонимание. Любой, кто так или иначе был связан с кампанией безопасности движения – автомобильная промышленность, автоинспекция, автоклубы и страховые компании, – считали, что признание вероятности происшествий является чуть ли не подстрекательством опасного вождения, аналогично тому, как поколение моего деда считало, что врач, лечащий венерическое заболевание, потворствует аморальному поведению. Это типичное свойство человеческой натуры путать вероятность с моральной стороной вопроса и является причиной опасных ошибок, которые бывает трудно исправить. 
   Перед тем как принять ответственное решение, опытный работник исходит из того, что проблема носит типичный характер. 
   Он также признает, что событие, привлекшее его внимание, на самом деле является симптомом. Он всегда пытается выявить сущность проблемы и не останавливается на лечении одного лишь симптома. 
   Если событие по-настоящему уникально, опытный управляющий всегда будет пытаться разглядеть в нем предвестника новой базовой проблемы, потому что уникальное на первый взгляд событие может оказаться первым проявлением типичной ситуации. 
   Этим объясняется еще и то, почему опытный ответственный работник всегда стремится решать вопросы на возможно высоком концептуальном уровне. Он не будет решать текущую проблему финансирования путем выпуска ценных бумаг, которые можно выгодно реализовывать в течение ближайших нескольких лет. Если он ставит себе цель сохранить за собой определенную долю на рынке капиталов на обозримое будущее, то изобретет новый тип инвестора и разработает соответствующую гарантию в расчете на еще не существующий рынок. Если перед ним стоит задача упорядочить работу недисциплинированных, но способных руководителей подразделений, он не пойдет по пути избавления от наиболее проблемных и подкупа всех остальных. Он начнет работать над концепцией деятельности крупной организации. Если он видит, что его предприятию необходимо быть монополистом, он не будет разглагольствовать по поводу социализма, а так поведет дело, что агентство по государственному регулированию выберет «третий путь» между Сциллой безответственного частного предприятия, не сдерживаемого конкуренцией, и Харибдой такой же безответственной и по существу неконтролируемой государственной монополии. 
   Одним из наиболее очевидных фактов общественно-политической жизни является долговечность временного. Например, такие наспех введенные во время первой мировой войны временные нормы, как определенные часы и правила торговли спиртными напитками в пабах в Великобритании, арендный контроль во Франции и передача строений во «временное» пользование государства в Соединенных Штатах, все еще в известной степени действительны многие десятки лет спустя. Опытный управляющий прекрасно сознает этот парадокс. Ему, конечно, приходится импровизировать, но всякий раз он спрашивает себя: «Если бы мне пришлось жить с этим какое-то долгое время, пришлось бы мне это по душе?» Если ответ отрицательный, он будет продолжать поиск более общего, концептуального и более комплексного решения, которое устанавливает верный принцип. 
   Именно поэтому не пытается принимать множества решений. Это происходит совсем не потому, что ему требуется слишком много времени на выработку хотя бы одного из них – ведь решение по принципиальному вопросу, как правило, не отнимает больше времени, чем решение текущих дел. Эффективному управляющему просто нет необходимости принимать много решений. В силу того что он выносит решения по типичным ситуациям, исходя из правила и политики, он имеет возможность подходить к большинству событий как к случаям, подчиняющимся правилу, то есть посредством его адаптации. Юристам известна старая пословица: «Если в стране много законов, это свидетельствует о некомпетентности юристов». В такой стране пытаются решить каждую проблему как уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего ленив и неэффективен. 
   Управляющий также всегда стремится определить неординарное событие; он всегда задает такой вопрос: «Поддаются ли объяснению данные события и объясняются ли все из них?» Он как бы регистрирует в своем журнале результат возможного решения (например, радикальное сокращение ДТП), а затем анализирует, имеет ли это место на самом деле. Затем он возвращается назад и рассматривает проблему под другим углом зрения, если замечает что-то нетипичное, обнаруживает какие-то явления, которые не поддаются его объяснению или если ход событий отклоняется, пусть даже только в деталях, от его ожиданий. 
   Более двух тысяч лет назад Гиппократ заложил эти принципы в основу медицинской диагностики. Впервые они были сформулированы Аристотелем и касались научных наблюдений, а затем столетия спустя были подтверждены Галилеем. Иными словами, эти правила известны издавна и апробированы временем; их следует изучать и систематически применять. 
   2. Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известмы как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели. 
   Чем более окаты и четко сформулированы пограничные условия, тем больше вероятность того, что решение будет эффективным и отвечать требованиям. Наоборот, серьезные погрешности в определении пограничных условий почти наверняка лишают решение эффективности, каким бы блестящим оно ни казалось. 
   При анализе пограничных условий опытные руководители задают примерно такой вопрос: «Что минимально необходимо для решения данной проблемы?» Можно предположить, что Альфред Слоун, приступая к обязанностям руководителя компании «Дженерал моторс» в 1922 году, спросил самого себя: «Сможем ли мы удовлетворить наши потребности, устраняя автономию руководителей подразделений?» Как можно предположить, ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Пограничные условия этой проблемы требовали стабильности и ответственности производственных руководителей. Эти качества были так же необходимы, как единство и централизованное регулирование. Таким образом, пограничные условия требовали решения структурной проблемы, а не усовершенствования внутренних межличностных отношений. Осознание этого позволило Слоуну выработать долгосрочные решения. 
   Вместе с тем часто бывает далеко не просто обнаружить соответствующие пограничные условия. Среди специалистов вполне могут возникнуть расхождения по :поводу их определения. 
   На следующее утро после прекращения подачи электроэнергии смогла выйти только одна нью-йоркская газета «Нью-Йорк таймс». Дело в том, что руководители газеты быстро среагировали на событие и поместили заказ на печатание тиража по другую сторону реки Гудзон, в город Ньюарк (штат Нью-Джерси), где электростанции не были отключены, а местная газета «Ньюарк ивнинг ньюс» имела значительные производственные мощности. Но вместо предполагаемого миллиона экземпляров читатели этой газеты получили менее 500 тыс. Рассказывают, что как только приступили к печатанию тиража, ответственный редактор и три его помощника вступили в дебаты по поводу переноса какого-то одного слова. Как утверждают, это отняло у них сорок восемь минут, что равнялось половине бюджета времени, отпущенного на печать. В свою защиту редактор привел такой аргумент, что эта нью-йоркская газета является образцом письменного английского языка в Соединенных Штатах и поэтому не может позволить себе грамматические ошибки. 
   Допуская, что именно так происходило на самом деле (за что я не могу ручаться), можно лишь догадываться, что думало руководство о принимаемом решении. Исходя из принципов и целей ответственного редактора, решение было верным. Его пограничные условия касались не количества экземпляров газеты, распродаваемых каждое утро, а ее грамматической безукоризненности. 
   Для эффективного управляющего не секрет, что решение, которое не соответствует пограничным условиям, – непродуктивно и неуместно. Оно может быть даже хуже, чем решение, удовлетворяющее неверные пограничные условия. Конечно, оба таких варианта нежелательны. Но дело в том, что при втором варианте еще как-то можно спасти положение. Но решение, которое не соответствует данным обстоятельствам, не может принести ничего, кроме неприятностей. 
   Четкое определение пограничных условий еще необходимо для того, чтобы знать, когда можно отказаться от решения. В этой связи следует привести два примера. В одном решение было принято, исходя из неверных пограничных условий, в другом же эти условия были настолько четко определены, что стала возможной замена изначального решения новым и более адекватным. 
   Первый пример касается знаменитого плана немецкого генерального штаба, разработанного непосредственно перед первой мировой войной генерал-фельдмаршалом Альфредом фон Шлиффеном. Согласно этому плану, Германия должна была суметь вести боевые действия на восточном и западном фронтах одновременно, не раскалывая свои силы между ними. С этой целью план предполагал оказание чисто символического сопротивления более слабому противнику, то есть России, и концентрацию всех сил на западном фронте для нанесения решающего удара по французам, с тем чтобы уже потом обрушиться на Россию. Такая схема изначально предполагала пропустить русские соединения далеко в глубь немецкой территории и не предпринимать никаких действий до полного разгрома Франции. Но в августе 1914 года стало ясно, что скорость продвижения русской армии было недооценена. Юнкера в Восточной Пруссии, чьи поместья были заняты русскими, взмолились о своей защите. 
   Сам Шлиффен четко представлял свои пограничные условия. Но те, кто взялся за осуществление его плана, были, скорее, техники, чем мастера по принятию решений или стратеги. Они пренебрегли идеей автора, лежащей в основе плана, – сохранением целостности немецких войск. Они не отвергли план, но сохранили его в том виде, в каком его реализация стала невозможной. Они ослабили немецкие армии на Западе до такой степени, что лишили их возможности добиться полной победы, и не очень усилили их на Востоке, чтобы обеспечить победу над русскими войсками. Тем самым они завели армию в тупик, чегс сам Шлиффен как раз и намеревался избежать. Началась война на истощение, при которой решающее значение имело численное превосходство, а не стратегия. 
   Вместо четкой стратегии, присутствовавшей в разработках самого Шлиффена, получилась сумбурная импровизация краснобайства и надежды на чудо. 
   Второй пример представляет собой противоположность первому. Я имею в виду действия Франклина Рузвельта в начале его пребывания на посту президента США, в 1933 году. На протяжении всей президентской кампании Рузвельт работал над планом экономического возрождения. В 1933 году такой план можно было основывать только на финансовом консерватизме и сбалансированном бюджете. Затем, незадолго до торжественного введения в должность нового президента, экономика США рухнула как раз во время рождественских каникул. Экономическая политика все еще могла каким-то образом функционировать в экономическом плане, но всем было ясно, что в политическом плане болезнь стала неизлечимой. 
   Рузвельт немедленно заменил экономические установки политическими. Он переключился с постепенного оздоровления экономики на реформы. Новые условия требовали политической динамики. Это почти автоматически означало полный пересмотр экономической политики с точки зрения отказа от консерватизма и перехода к радикальным решениям. Пограничные условия изменились, но Рузвельт, оказавшись тонким экспертом по выработке решений, сразу же определил (почти интуитивно), что для достижения положительных результатов в его деятельности ему было необходимо полностью отказаться от своего первоначального плана. 
   Четкое осознание пограничных условий еще необходимо для того, чтобы выявлять наиболее опасные из всех возможных решений, а именно те решения, которые могли бы сработать, когда они вообще не требуются. Эти решения всегда кажутся достаточно разумными. Но если тщательно продумать все условия, которые они должны удовлетворять, можно увидеть их полную несовместимость. Совершенно очевидно, что такие решения не могут привести к успеху. А проблема с чудесами не в том, что они редко случаются, а в том, что на них нельзя полагаться. 
   Это наглядно иллюстрируется решением, принятым президентом Кеннеди в 1961 году по событиям в бухте Кочинос. Основным условием было свержение Фиделя Кастро. В то же время было и другое: скрыть вмешательство США во внутренние дела Кубы, что было довольно абсурдным, так как никто бы не поверил, что вторжение контрас было на самом деле стихийным восстанием всего кубинского народа. Для американских политиков того времени видимое невмешательство казалось законным и необходимым условием. Но эти две задачи могли бы совместиться, только если бы немедленное всеобщее восстание на острове полностью парализовало кубинскую армию. Хотя исключить этого было нельзя, в условиях полицейского государства абсолютной вероятности все же не было. Нужно было либо похоронить всю затею, либо предоставить такую американскую поддержку, которая бы обеспечила успех вторжения контрреволюционеров. 
   Не умаляя достоинства президента Кеннеди, следует сказать, что его ошибка была не в том, что, по его собственному объяснению, он «прислушивался к экспертам», а в том, что он не сумел как следует разглядеть пограничных условий, которым должно было соответствовать принимаемое решение, а также в том, что он отказался взглянуть в лицо реальности и увидеть, что решение, призванное удовлетворить два разных и в основе своей несовместимых условия, является вовсе не решением, а мольбой о чуде. 
   Вместе с тем определение реальностей и установка пограничных условий при принятии важных решений не могут быть основаны на чистых «фактах». В этих действиях всегда имеет место элемент интерпретации, и они всегда связаны с риском. 
   Каждый может принять неверное решение и каждый время от времени принимает такие решения. Но всем нам следует остерегаться таких решений, которые не удовлетворяют пограничным условиям. 
   3. Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего. 
   Эту закономерность я обнаружил в 1944 году при выполнении своего первого крупного консалтингового заказа, во время которого мне предстояло изучить структуру и политику управления корпорации «Дженерал моторс». Как только я приступил к своим обязанностям, Альфред Слоун-младший, бывший в то время председателем правления и главным исполнительным директором этой корпорации, пригласил меня в свой кабинет и сказал: «Я не буду говорить вам, что нужно исследовать, что писать и какие выводы делать. Это ваше дело. Но я рекомендую вам записывать все, что вы сочтете нужным. Не обращайте внимания на нашу реакцию. Не беспокойтесь о том, понравится ли нам это или нет. Но главное, не ищите компромиссов, которые могут потребоваться для того, чтобы сделать ваши рекомендации приемлемыми. В нашей компании все руководители – настоящие мастера компромиссов. Все дело в том, что они не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что в сущности „правильно“. Руководитель, который работает над выработкой решения, может видеть это „правильное“ в розовом свете». 
   Президент Кеннеди получил этот урок в результате фиаско в бухте Кочинос. Два года спустя этот же урок позволил ему с честью выйти из карибского кризиса. Его безукоризненное определение пограничных условий, которых должно было удовлетворить выбираемое решение, дало ему возможность выбрать правильный компромисс (а именно: дипломатично отказаться от требования по проведению наземной инспекции после того, как воздушная разведка устранила необходимость в такой инспекции) и в то же время не отступать от всего условия (демонтирование и вывоз советских ракет). 
   Имеются два вида компромиссов. Первый выражается старой пословицей: «Полбатона хлеба лучше, чем совсем ничего». Второй вид иллюстрируется Соломоновым решением, когда лучше не иметь ничего, чем половину (как в притче о младенце). В первом случае пограничные условия все еще удовлетворяются: хлеб – это еда, и полбатона хлеба вполне удовлетворяет условиям. В то же время половина младенца не может удовлетворить пограничные условия. Ведь половина ребенка не может существовать, это будет просто половина трупа. 
   Не стоит тратить время на размышления о том, что допустимо и о чем не стоит говорить, дабы не вызывать сопротивления. То, о чем обычно беспокоишься, никогда не случается. А вот трудности, о. которых не думаешь, могут неожиданно превратиться в непреодолимые барьеры. Иными словами, мы ничего не выиграем, если начнем с вопроса: «Что же допустимо?» Отвечая на этот вопрос, мы можем утратить самое важное и лишиться возможности найти эффективный (не говоря уже о правильном) ответ. 
   4. Активизация решения является четвертым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий – это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации. 
   До тех пор, пока решение не превратится в чье-то задание и на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение, оно останется всего лишь благим пожеланием. 
   Общим недостатком многих тактических разработок, особенно на производстве, является отсутствие в них ориентации на действие. Их не превращают в конкретные задания и обязанности. Неудивительно, что многие служащие склонны рассматривать объявленные тактические направления с определенным цинизмом. Зачастую они смотрят на них как на пустые декларации начальства. 
   При активизации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?» На практике часто пренебрегают первым и последним вопросами, что приводит к плачевным результатам. 
   Одна история, ставшая уже легендой среди производственников, хорошо иллюстрирует вопрос «Кто должен об этом знать?». На одном крупном машиностроительном заводе решили прекратить выпуск одной модели. Станки этой модели успешно эксплуатировались в течение многих лет, а кое-где их можно встретить и по сей день. Было решено продавать эту модель эксплуатационникам еще три года, а затем уже полностью прекратить ее изготовление и продажу. Надо сказать, что заказы на эту модель уменьшались год от года. И вот, когда уже выпуск этой модели постепенно сворачивался, вдруг вновь посыпались заказы от старых потребителей, решивших создать определенный запас этих машин. Никому не пришло в голову спросить: «Кто должен знать об этом решении?» Именно поэтому работник из отдела закупок, ответственный за приобретение комплектующих к этой модели станков, пребывал в полном неведении о планах изготовителя. Ему было поручено покупать комплектующие в определенном объеме, и это задание никто не отменял. Когда подошло время окончательного прекращения выпуска этих станков, на складе накопилось столько комплектующих и запасных частей, сколько хватило бы еще лет на восемь – десять сборки. Все эти ставшие ненужными складские запасы пришлось списать со значительными убытками. 
   Очень важно, чтобы действие было соизмеримо с возможностями его исполнителей. 
   Крупные суммы валюты одной химической компании были заблокированы в двух странах Западной Африки. Тогда компания решила гарантировать сохранность своих фондов путем их инвестирования в местные предприятия, которые способствовали развитию местной экономики, не нуждались в импорте и могли (в случае благоприятного развития событий) быть проданы местным инвесторам при возникновении возможности повторного ремитирования. Для того чтобы оправдать создание таких предприятий, компания разработала простой химический процесс консервирования тропического фрукта, основного сельскохозяйственного продукта в обеих странах, который практически не поддавался перевозке на западные рынки. 
   Начинание имело успех в обоих африканских государствах. Но в одном из них местный управляющий организовал производство таким образом, что оно не могло обойтись без высококвалифицированных и технически грамотных управляющих, которых было трудно подобрать внутри страны. В другом случае местный управляющий учел потенциальные возможности работников на местной фабрике и разработал под них упрощенный процесс производства. 
   Через несколько лет вновь появилась возможность перевода валюты из этих двух стран. Несмотря на успешное функционирование фабрики в первой стране, покупателя на нее не находилось. Дело в том, что никто из местных не имел достаточной административной и технической квалификации. Фабрику пришлось закрыть с большими убытками. В другой же стране от потенциальных покупателей фабрики не было отбоя. В результате западная компания сумела репатриировать свои первоначальные инвестиции со значительной прибылью. 
   Производственный процесс и его организация были в основном идентичны на обеих фабриках. Однако в первой из них никому не пришло в голову спросить: «Имеем ли мы в своем распоряжении работников, которые могут реализовать решение? На что способны эти работники?» В результате решению было не суждено воплотиться в жизнь. 
   Все это становится вдвойне актуальным, если необходимо изменить поведение людей, их привычки и подходы для того, чтобы активизировать решение. В данном случае нужно быть уверенным не только в том, что имеются работники, ответственные за это действие, и что они способны справиться со своей задачей. Необходимо убедиться в том, что показатели работы этих людей, параметры их достижений и побудительные мотивы могут изменяться соответствующим образом. В противном случае, эти люди будут парализованы внутренними эмоциональными противоречиями. 
   Решение Теодора Вейла поставить во главу угла деятельности своей компании обслуживание клиентов оставалось бы мертвой буквой, если бы не введенная им система измерения эффективности управленческой работы. До этого момента эффективность управляющих измерялась по рентабельности их подразделений или по крайней мере по их затратам. Новые мерки подхлестнули их ставить перед собой существенно иные цели. 
   В качестве противоположного примера можно привести неудачную попытку очень талантливого руководителя повысить эффективность новой организационной структуры и новых целей в одной большой, старой и почтенной американской компании. Все соглашались с необходимостью проведения перемен. Эта компания, некогда прочно удерживающая позиции лидера в своей отрасли, стала потихоньку сдавать; практически по всем важнейшим направлениям ее начали обгонять новые, меньшие по размеру, но более агрессивные конкурирующие фирмы. Чтобы воплотить в жизнь новые идеи, необходимые для поддержания статуса компании, ее руководитель назначил трех ярких представителей старой школы на наиболее ответственные и хорошо оплачиваемые посты. Короче говоря, он сделал их своими заместителями. Как и предполагали многие в компании, затея воплотить новые идеи при помощи специалистов старого склада провалилась. 
   Если вознаграждается поведение, идущее вразрез с тем, которое требуется для решения новых задач, то вполне можно заключить, что такое поведение приветствуется вышестоящим руководством. 
   Далеко не каждый способен преобразовать основополагающее решение в самостоятельное решение отдельного человека, что удалось сделать Вейлу. Но каждый может продумать практическую сторону принимаемого решения, включая перспективы распределения конкретных заданий по его реализации и подбор исполнителей. 
   5. Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. 
   Решения принимаются людьми. Людям свойственно ошибаться; в лучшем случае их труды недолговечны. Даже самые остроумные решения имеют высокую вероятность погрешности. Даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают. 
   Эти тезисы подтверждаются деятельностью Вейла и Слоуна. Несмотря на всю оригинальность и смелость решений Вейла, только одно из них, а именно решение, касающееся перевода корпорации «Белл» в сферу услуг, до сих пор находится в силе и применяется в своей первоначальной форме. Идея об инвестиционном характере обыкновенных акций компании АТТ была вынуждена претерпеть серьезные изменения в пятидесятых годах в ответ на появление институциональных инвесторов – пенсионных трестов и фондов взаимной поддержки – как новых каналов, по которым представители средних слоев общества инвестируют свои накопления. 
   В то время как Лаборатория Белла сохраняла свое доминирующее положение, новые научно-технические достижения, особенно в области космической и лазерной техники, наглядно показали, что ни одна компания, действующая в области связи, как бы велика она ни была, не может обеспечивать своими собственными силами свои технические и научные потребности. В то же время развитие технологии сделало вероятным – в первый раз за семьдесят пять лет – тот факт, что новые процессы телекоммуникации стали серьезно конкурировать с телефонной связью. Стало ясно, что в важнейших областях связи, например в информатике и передаче данных, ни один носитель связи не может быть доминирующим, не говоря уже о некогда имевшей место телефонной монополии «Белл». Далее, в то время как регулирование остается необходимостью для существования частной телекоммуникационной компании, регулирование, предложенное Вейлом, то есть регулирование, осуществляемое отдельными штатами, становится все более неуместным в условиях реальностей национальных и интернациональных систем. Но благодаря отнюдь не этой компании было введено неизбежное (и необходимое) регулирование со стороны федерального правительства. Фактически получалось так, что «Белл систем» избегала этот вид регулирования. 
   Что касается предложенной Слоуном децентрализации компании «Дженерал моторс», то она все еще сохраняет свою актуальность, хотя становится все более очевидной необходимость ее пересмотра в недалеком будущем. Впрочем, основные принципы этой схемы децентрализации по ходу дела уже подвергались многочисленным изменениям, и в своем настоящем виде они мало чем напоминают свой изначальный вариант. Слишком увлеченные повышением собственных показателей, автономные подразделения компании перестали интересоваться положением дел друг у друга и заметно снизили свою ответственность за общий результат работы. Далее, отдельные модели машин, от «Шевроле» до «Кадиллака», давно уже перестали быть такими, как задумал их Слоун, – престижными автомобилями для состоятельных покупателей. Но главным все же остается то, что Слоун фактически создал заново эту компанию, которая оставалась чисто американской по своей организации и системе управления, несмотря на то, что у нее вскоре появилось множество дочерних предприятий за рубежом. В настоящее время «Дженерал моторс» является явно международной компанией. Фактически ее основной потенциал находится за пределами Соединенных Штатов, в основном в Европе. Ей удастся устоять на ногах и прогрессировать, только если ее настоящие руководители найдут верные принципы ее функционирования и сумеют ее организовать как многонациональную компанию. Та работа, которую проделал Слоун в 1922 году, очевидно, должна быть вскоре вновь выполнена, особенно если учесть экономические трудности, с которыми в недалеком будущем может столкнуться вся автомобильная промышленность. Если в компании не будет проведено радикального обновления, то некогда революционное решение Слоуна может превратиться в тормоз. 
   Когда генерала Эйзенхауэра выбрали президентом США, его предшественник Гарри Трумэн сказал: «Бедный Айк, когда он был генералом, он раздавал приказы, и они выполнялись. Теперь же ему предстоит сидеть в своем огромном кабинете и давать указания, которые абсолютно ничего не сдвинут с места». 
   Это, однако, происходит совсем не потому, что генералы обладают более высокими полномочиями, чем президент. Военные уже давно усвоили одну простую вещь – без проверки выполнения' приказов большинство из них остаются невыполненными. Еще со времен Фукидида и Ксенофона военачальники знали, что самой надежной проверкой являются их собственные глаза. Обычные инструменты проверки, которыми пользуются президенты,– отчеты и доклады, – не являются надежным средством обратной связи. На военной службе солдаты знают, что офицер, который отдал приказ, обязательно лично проверит его исполнение. В крайнем случае он возложит функции проверки на своих ближайших помощников, но никогда не доверится подчиненному, получившему этот приказ. Дело не в том, что он ему не доверяет; просто он на своем собственном опыте убедился в ненадежности сообщений. 
   Именно в силу этих причин командиры батальонов традиционно первыми пробуют пищу своих солдат. Они могли бы, конечно, просматривать подаваемые им меню и заказывать указанные в них блюда. Однако, как показывает практика армейской жизни, многие офицеры предпочитают лично отведать то, что подают их подчиненным. 
   С внедрением в нашу жизнь компьютерной техники этот принцип приобрел еще большее значение, так как лица, принимающие решения, еще более отдаляются от места практического применения решения. Если они не сочтут необходимым лично присутствовать в этих местах, то тем самым они, скорее всего, оборвут нить, связывающую их с реальной действительностью. Все компьютеры имеют дело всего лишь с абстракциями. На абстракции, однако, можно полагаться только тогда, когда они сверяются с конкретной реальностью. В противном случае они могут сбить нас с толку. 
   Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать. Ни для кого не секрет, что любые посылки рано или поздно устаревают. Реальность также является переменным фактором. 
   Как показывают наблюдения, сохранение изжившей себя деятельности является результатом отсутствия анализа и контроля. Этот тезис верен как в отношении функционирования производственных предприятий, так и в отношении решений, принимаемых на высшем правительственном уровне. Неверная оценка ситуации в значительной степени объясняет неудачи политики Сталина в послевоенной Европе, а также неспособность Соединенных Штатов приспособить свою политику к реальностям Европы времен Де Голля и запоздалое прозрение Великобритании относительно реальностей европейского общего рынка. 
   Систематизированная и организованная информация необходима для обеспечения обратной связи или, проще говоря, проверки результатов. Отчеты и цифры необходимы, но если обратная связь не базируется на постоянных и тесных контактах с реальностью или если мы не приучим себя контролировать и проверять результаты, мы рано или поздно скатимся в болото догматизма, ведущего к снижению или полной потере эффективности. 
   Мы говорили об элементах процесса принятия решения, давайте теперь попытаемся вникнуть в суть решения как такового.

Глава 7. Эффективные решения

   Решение представляет собой суждение. Это выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В основе его лежит выбор между  правильным и неправильным. В лучшем случае решение есть выбор между  «почти правильным» и «вероятно, неправильным», но гораздо чаще решение – это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать. 
   В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что «начинать надо с поиска фактов». Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого – с мнений. 
   Но мнения, безусловно, не что иное, как непроверенные гипотезы, и как таковые они бесполезны, если не проверены реальностью. Для того чтобы определить, что же также «факт», необходимо выяснить критерии релевантности (относящегося к делу), особенно в отношении применяемых измерений. 
   В этом вся суть и противоречивость эффективного решения. 
   Наконец, вопреки утверждению многих авторов, эффективное решение отнюдь не вытекает из согласованности по фактам. Понимание ситуации, лежащее в основе верного решения, берет свое начало в столкновении различных мнений, а также в серьезном анализе возможных альтернатив. 
   Начинать с фактов невозможно и бессмысленно. Не может быть никаких фактов до тех пор, пока не установлен критерий релевантности. События сами по себе не являются фактами. 
   В физике, например, вкус вещества еще не факт. До недавнего времени не был фактом и цвет вещества. В кулинарии же вкус является фактом наипервейшей важности, а в живописи такое же значение имеет цвет. Постольку, поскольку релевантность вещей различна в физике, кулинарии и живописи, различно и понимание фактов. 
   Как мы уже говорили, эффективным управляющим известно, что большинство людей не начинают с поиска фактов. Они начинают с мнения, и в этом нет ничего предосудительного. Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение. Тех, кто его не выработал после долгих лет работы в определенной области, могут посчитать ненаблюдательными и тугодумами. 
   Людям суждено начинать с мнения, и совсем нежелательно требовать от них поиска фактов. В этом случае они будут поступать вполне предсказуемо: искать факты, которые вписываются в уже сделанные ими умозаключения. Не было случая, чтобы кому-то не удавалось найти искомые факты. Опытные статистики это прекрасно знают и поэтому не доверяют цифрам, независимо от того, кто их предоставил. 
   Единственно точный метод, подвигающий нас на проверку мнения реальностью, основывается на четком убеждении в том, что все начинается с мнений. Собственно, так и должно быть. Далее, ни для кого не секрет, что мы всегда начинаем с непроверенных гипотез – единственных отправных точек как в науке, так и в принятии решений. Что делать с гипотезами, мы знаем – в них не нужно сомневаться, их нужно проверять. Мы можем обнаружить, какие из гипотез вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Эффективные управляющие стимулируют рождение мнений. Но они также настаивают на том, чтобы их носители продумывали характер и цель «эксперимента», то есть проверку мнения на соответствие реальности. Именно поэтому эффективные управляющие спрашивают: «Что нам нужно знать, чтобы проверить правильность этой гипотезы?», «Какие факты могут подтвердить разумность этого мнения?». Опытные управляющие вырабатывают привычку (как в себе, так и в своих коллегах) определять, на что следует обращать внимания, что нужно изучать и что проверять. Они стремятся к тому, чтобы люди, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за определение и поиск фактических данных. 
   Возможно, основную идею следует выразить в вопросе: «Каков критерий релевантности?». Это зачастую ведет к проведению измерений, соответствующих теме дискуссии и нахождению решения. При анализе пути выработки эффективного, по-настоящему правильного решения можно обнаружить, что значительные усилия были затрачены на поиск подходящих измерений. 
   Именно это привело Теодора Вейла к заключению о том, что деятельность компании «Белл» должна носить характер услуг. Это заключение, как нам известно, было высокоэффективным решением. 
   Талантливый руководитель, ответственный за принятие решений, всегда исходит из того, что традиционные измерения – это далеко не всегда то, что нужно. Действительно, если бы традиционные мерки сохраняли свою действенность, то не было бы потребности принимать решения – вполне бы хватило частичной подгонки или регулировки. Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это прежде всего означает, что измерение потеряло свою релевантность. 
   Еще война в Корее показала, что материально-техническое снабжение и управление материальными запасами в американской армии нуждаются в серьезном пересмотре. Многочисленные исследования, проводимые в этой области, не давали ни малейшего положительного результата. Так продолжалось до тех пор, пока вновь назначенный министром обороны США Роберт Макнама-ра не поставил под вопрос традиционные измерения, применявшиеся в отношении военных материальных запасов, – некую довольно запутанную комбинацию стоимостных и физических показателей. Макнамара начал с того, что выделил несколько предметов материально-технического снабжения (примерно 4 процента общего числа), которые в сумме составляли более 90 процентов стоимости поставок. Затем точно таким же образом он выделил примерно те же 4 процента предметов материально-технического снабжения, которые обеспечивали 90 процентов боеспособности армии. В силу того, что некоторые единицы запаса материальных ценностей принадлежали к обеим категориям, в список наиболее важных изделий было включено 5 – 6 процентов их общего количества, независимо от того, в чем они измерялись – в долларах или в физических единицах. Макнамара настоял, чтобы каждое из этих изделий управлялось индивидуально с учетом мельчайших деталей. Остальные 94 – 95 процентов изделий, которые не представляли собой основной ценности ни с точки зрения их стоимости, ни с точки зрения повышения боеспособности, он предложил измерять на основе вероятностных и средние величин. Новая система измерения сразу же сделала возможной выработку эффективных решений, касающихся материально-технического обеспечения. 
   Наиболее действенным методом нахождения приемлемого измерения является личное участие в «обратной связи», только связь эта должна осуществляться до принятия решения. 
   Во всех кадровых вопросах, например, события измеряются на основании «усредненных данных»: потеря производительного времени из-за травматизма на сто работающих, средний процент прогулов на весь коллектив, средний процент невыходов по болезни на сто работающих и т. д. Руководитель, который отнесется к подобным событиям с повышенным вниманием, вскоре придет к выводу о необходимости использования других измерений. Средние величины вполне удовлетворяют цели страховых компаний, но они бессмысленны и даже обманчивы, если речь идет о принятии решений, касающихся личного состава. 
   На производственных предприятиях большинство несчастных случаев происходит на одном или двух участках. Большинство прогулов имеет место, как правило, в каком-то одном подразделении. Даже случаи невыходов по болезни, как нам известно, не подчиняются закону средних величин и сконцентрированы на очень небольшом участке рабочей силы – молодых и незамужних женщин. Действия, основанные на усредненных показателях, например в отношении снижения травматизма на предприятии, не приводят к желаемым результатам. Более того, вполне вероятно, что они могут даже усугубить ситуацию. 
   Подобно этому, отсутствие должного анализа ситуации было одной из важных причин, по которым автомобильная промышленность не сумела вовремя осознать необходимость повышения уровня безопасности самих машин. Автомобильные компании длительное время руководствовались условными средними величинами количества несчастных случаев на одну пассажиро-милю или одну машину. При более внимательном рассмотрении компании могли бы понять необходимость измерения степени серьезности травм, полученных при авариях. Это позволило бы им расширить горизонты повышения безопасности путем внесения соответствующих изменений в конструкции машин. 
   Нахождение приемлемого измерения отнюдь не является математическим упражнением, а есть суждение, связанное с определенным риском. 
   Суждение можно вынести только тогда, когда есть выбор. Суждение, при котором возможно лишь сказать «да» или «нет», не является суждением в прямом смысле слова. Только если имеются альтернативы, можно надеяться на сознательный выбор. 
   Учитывая это обстоятельство, эффективные управляющие всегда стремятся заручиться альтернативами измерений, с тем чтобы выбрать одно, наиболее подходящее. 
   Допустим, что имеется ряд измерений, касающихся предложения по капиталовложениям. Одно из них делает упор на продолжительности срока окупаемости. Второе базируется на степени рентабельности инвестиций. Третье исходит из объема ожидаемых доходов и т. д. Опытный управляющий не будет удовлетворен ни одним из подобных измерений, как бы сотрудники расчетного отдела его не уверяли в их «научности». Ему известно, пусть только из собственного опыта, что каждый из таких анализов имеет различные аспекты одного и того же решения, касающегося капитальных вложений. До тех пор, пока он не рассмотрит решение под самыми различными углами зрения, он не сможет выбрать метод анализа и измерения, наиболее подходящий для данного решения. К неудовольствию финансистов предприятия, такой управляющий будет настаивать на обсчете решения несколькими методами, с тем чтобы в итоге иметь возможность заключить: «Именно эта система измерения больше всего подходит для нашего решения». 
   Наше видение действительности сужается, если мы не имеем альтернатив. 
   Именно этим прежде всего объясняется, почему наиболее опытные руководители отбрасывают вторую основную заповедь, содержащуюся в учебниках по принятию решений, и стремятся создать обстановку полемики, а не единодушия. 
   Решения, принимаемые управляющими в современных организациях, как правило, не могут основываться на всеобщем одобрении. Качественные решения вырабатываются только в результате столкновения взглядов, высказывания разных точек зрения и выбора одного суждения из многих возможных. Таким образом, первое правило принятия решения может звучать так: «Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение». 
   Рассказывают, что Альфред Слоун на одном из заседаний руководителей компании сказал: «Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением». Все сидящие за столом одобрительно закивали головами. Тогда Слоун произнес следующее: «Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас могут появиться свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути». 
   Слоун никогда не принимал решений на основе «интуиции». Наоборот, он постоянно подчеркивал необходимость проверять практическую ценность мнений. Он был категорически против такой практики, при которой начинают с заключения, а после уже ищут подтверждающие его факты. Он также был уверен в том, что правильное решение вырабатывается в процессе дискуссий. 
   Все американские президенты, оставившие за собой заметный след в истории, пользовались своими способами провоцирования необходимых разногласий для того, чтобы в итоге выработать эффективное решение. У Линкольна, Теодора Рузвельта, Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна были свои собственные методы. Но каждый из них провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло понимание принимаемых решений. Как известно, Вашингтон терпеть не мог конфликты и ссоры и старался создать правительство единомышленников. Но тот факт, что он интересовался мнениями Гамильтона и Джефферсона по наиболее важным вопросам, говорит о том, что он выступал в защиту сопоставления различных мнений. 
   По всей вероятности, Франклин Рузвельт из всех президентов больше всех признавал необходимость организованной полемики. Перед тем как выработать какое-то важное решение, Рузвельт обычно вызывал одного из своих помощников и говорил ему: «Я хочу, чтобы вы это сделали для меня, но прошу сохранять все в строгом секрете». (Рузвельт, конечно, знал, что этот «секрет» будет тотчас же известен всему Вашингтону.) Затем он вызывал несколько других помощников, которые обычно были не согласны с первым, давал им то же самое задание и опять просил сохранять конфиденциальность. Делая это, он не сомневался, что предлагаемое им мероприятие будет проанализировано со всех точек зрения. Он был также уверен в том, что не будет заложником чьих-то предвзятых мнений. 
   Этот метод подвергался жесткой критике со стороны одного из «профессиональных менеджеров» в правительстве, министра внутренних дел Гарольда Икса, который назвал его «отвратительным администрированием». Дневник Икса пестрит такими эпитетами в отношении президента, как «небрежность», «неосторожность» и «вероломство». Однако сам Рузвельт хорошо знал, что администрирование – это отнюдь не главная задача американских президентов, которые прежде всего должны вырабатывать политические направления и принимать правильные решения. А это лучше всего делать, выслушивая все стороны. Так в юридической практике добываются истинные факты в процессе судебного разбирательства. 
   Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных разногласий. 
   Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто из самых лучших побуждений), чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным. 
   Это остается справедливым в отношении любого должностного лица, принимающего решение, будь то президент Соединенных Штатов или младший инженер, работающий над конструкцией изделия. 
   Хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным спасением от плена субъективных схем и предвзятых мнений. 
   Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Решение без альтернативы – это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как бы тщательно он ни был продуман. Всегда имеется вероятность того, что решение может оказаться неверным – либо потому, что начинать надо не с него, либо потому, что оно перестало быть верным в силу изменившихся условий. Если во время процесса выработки решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых всегда можно выбрать один оптимальный. Без альтернатив мы уподобляемся путешественнику, отправляющемуся в путь на машине без запасного колеса. 
   В предыдущей главе мы с вами познакомились с так называемым планом Шлиффена, принятым немецким командованием в 1914 году, и первоначальной экономической программой президента Франклина Рузвельта. Как план Шлиффена, так и программа Рузвельта были отвергнуты реальностью в тот самый момент, когда они должны были начать воплощаться в жизнь. 
   Германской армии не удалось оправиться от неудачи. Она не сумела сформулировать новую стратегическую концепцию. Немецкие генералы шарахались от одной плохо продуманной импровизации к другой. Такой результат вполне логичен. В течение двадцати пяти лет немецкий генеральный штаб не мог разработать альтернатив плану Шлиффена. Все их силы и знания были затрачены на отработку его деталей. Когда этот план показал свою несостоятельность, у немецких генералов не осталось в запасе ничего, на что бы они могли опереться. 
   Несмотря на всю свою солидную подготовку стратегическом планировании, они могли только импровизировать, то есть несистематизированно искать и отбрасывать варианты, не имея строго выверенной концепции и стратегической основы. 
   Опасность отсутствия альтернативы наглядно показало еще одно событие, произошедшее в 1914 году. После того как Россия объявила мобилизацию, царь усомнился в правильности этого шага. Он вызвал к себе начальника штаба и попросил ее приостановить. На это начальник штаба ответил так: «Ваше Величество, это невозможно, у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась». Я не думаю, что можно было бы избежать первой мировой войны, если бы Россия остановила свою военную машину в последний момент. Но появился бы один шанс проявления благоразумия. 
   В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической ортодоксальности, имел в своем распоряжении команду способных политиков (впоследствии названной «мозговым трестом»), которая работала над альтернативой – радикальной политикой, основанной на предложениях традиционных «прогрессистов» и направленной на широкомасштабные экономические и социальные реформы. Когда рухнувшая банковская система показала политическую неспособность экономической ортодоксии, у Рузвельта была наготове альтернатива. Он не упустил свой политический шанс. 
   В другом случае, без заранее подготовленного альтернативного решения Рузвельт испытал горечь неудач, аналогично тем, которые постигли немецкий генеральный штаб и русского царя. В течение определенного времени Рузвельт был приверженцем старой теории международной экономики. В период между выборами в ноябре 1932 года и его вступлением на пост президента в марте следующего года основы международной (и, естественно, национальной) экономики были потрясены. Рузвельт все это видел, но, не имея альтернатив, был вынужден прибегать к бесплодной импровизации. Несмотря на свои способности и живость ума, он мог пробираться только на ощупь в неожиданно возникших обстоятельствах, бросался из одной крайности в другую (например, он торпедировал лондонскую экономическую конференцию) и стал заложником нефтяных магнатов с их универсальными патентованными средствами, такими как девальвация доллара или возобновление чеканки монет из серебра, в то время как ни то, ни другое не годилось для решения реальных проблем. Еще более наглядным примером был план Рузвельта заполнить своими сторонниками верховный суд США после своей блестящей победы на выборах 1936 года. Президент оказался абсолютно неподготовленным к тому, что этот план был встречен в штыки Конгрессом, которого он считал полностью подконтрольным себе. В результате он не только не сумел провести свою судебную реформу, но и потерял контроль над внутренней политикой, несмотря на свою растущую популярность и поддержку населения. 
   Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения. Конечно, для того чтобы найти правильное решение задачи, воображения не требуется, но так обстоит дело только в математике. Все вопросы неустойчивого, математически не выверенного характера, с которыми приходится иметь дело управляющему, независимо от сферы его деятельности, будь то экономика, политика, общественная жизнь или военная служба, нуждаются в «творческих» решениях. Все это говорит в пользу воображения, то есть особого метода познания. 
   Конечно, воображение высшего порядка не дается в избытке, но, вопреки общему убеждению, это отнюдь не дефицитный продукт. Воображение необходимо развивать и стимулировать, иначе оно останется скрытым и неиспользованным резервом. Для его извлечения следует использовать наиболее эффективный из известных нам методов – хорошо продуманный и организованный обмен мнениями. 
   Мало кто обладает воображением Шалтая-Болтая, который благодаря ему совершил невообразимые поступки еще до завтрака. Еще меньше людей имеют воображение Льюиса Кэролла, автора «Алисы в Стране чудес». Но воображения даже самых маленьких читателей хватает, чтобы с интересом следить за перипетиями героев книги. Как подчеркивает Джером Брунер, даже восьмилетний ребенок сообразит, что 4х6 равно 6х4, а «слепой венецианец» (blind Venetian) – это совсем не то же самое, что подъемные жалюзи (ve-netian blind) . Это как раз и является примером воображения высшего порядка. К сожалению, решения, принимаемые взрослыми, нередко основываются на допущении, что «blind Venetian» должно быть то же самое, что и «Venetian blind». 
   В одной старой истории говорится, как еще во времена королевы Виктории житель одного из островов южного моря, вернувшись из своего путешествия на Запад, рассказал своим друзьям-островитянам, что у тамошних жителей в домах нет воды. На его родном острове подача воды осуществлялась естественным способом через полое бревно, и всегда все видели, как она лилась. В западном же городе, который посетил островитянин, вода была заключена в трубы и лилась только тогда, когда кто-то открывал кран. Этого он не знал и никто ничего ему не объяснил. 
   Всякий раз, когда я слышу эту историю, я возвращаюсь к теме воображения. Если мы не повернем ручку «крана», воображение не появится. Кран в этом случае играет роль продуманного и систематизированного противоречия. 
   Именно поэтому опытный руководитель, прежде чем принять окончательное решение, организует полемику, обмен мнениями. Этим самым он не дает себя увлечь правдоподобным, но на самом деле неверным или, в лучшем случае, половинчатым решением. Такой метод дает ему возможность выбора оптимального решения из нескольких возможных, а также замены одобренного решения, которое впоследствии оказалось непригодным или невозможным в реализации. Что немаловажно, этот метод дает выход воображению, как собственному, так и сослуживцев. 
   Опытный руководитель не начинает свои действия с допущения, что какое-то одно предложенное направление является верным, а все другие следует отбросить. Конечно же, он никогда не начнет с посыла: «Я прав, а он нет». Он всегда начинает с анализа причин высказывания противоположных мнений. 
   Ему, конечно, хорошо известно о наличии в его окружении недалеких людей и интриганов. Но в то же время он не будет считать таковыми всех тех, кто не согласен с его собственным вариантом решения, которое он сам рассматривает как вполне очевидное и ясное. Хороший руководитель осознает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием, если, конечно, заранее не известно, что лицо, высказавшее его, является недостаточно компетентным или преследует своекорыстные цели. В общем и целом следует исходить из того, что человек, высказавший, казалось бы, явно неверное суждение, видит реальность в ином свете и стремится решить иную проблему. всегда спросит: «Что этот сотрудник пытается достичь, если считает, что его позиция надежна, рациональна и разумна?» прежде всего стремится к пониманию. Только вникнув в имеющиеся варианты суждений, он будет думать над тем, кто прав, а кто нет. 
   В солидных юридических конторах начинающему служащему, вчерашнему выпускнику университета или колледжа, сначала поручают работу над составлением предварительного варианта дела клиента, которое ведет более опытный юрист. Это только разумный способ практической подготовки молодого юриста к самостоятельной работе и защите интересов уже своего собственного клиента. (Уместно отметить, что защитники противоположной стороны тоже знают свое дело). Такая практика позволяет молодому юристу выработать правильную философию подхода к решению своих дел. Это учит его не начинать с посыла «Я знаю, почему дело, которое я веду, должно завершиться в мою пользу». 
   Молодой юрист, прошедший соответствующую школу подготовки, будет начинать с попыток проникновения в схему рассуждении противоположной стороны. Подобная практика учит его видеть альтернативы. Действительно, только после всестороннего анализа он начнет понимать сущность разбираемого дела. Только после этого он сможет достойно представлять в суде свою точку зрения. 
   Нет необходимости напоминать, что подобным образом действуют отнюдь не все люди, независимо от того, являются ли они управляющими или нет. Большинство людей традиционно принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное. 
   Американских руководителей сталелитейного производства постоянно занимал вопрос: «Почему профсоюзные деятели всякий раз так возбуждаются, когда упоминается featherbedding?». (Искусственное раздувание штатов.) В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались спросить себя, почему руководство делает столько шума вокруг раздувания штатов, в то время как случаев применения этой практики не так уж много. Каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправильную позицию другой. Если бы одна из сторон попыталась понять точку зрения другой, обе оказались бы в выигрыше. Трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли (если не во всей промышленности США) оказались бы намного здоровее. 
   Управляющий, который хочет принять верное решение, должен заставить себя видеть в противоположном мнении средство продумывания альтернативных вариантов. При этом он должен отбросить в сторону все свои эмоции и уверенность в неправоте оппонента. использует столкновение мнений для того, чтобы убедиться в том, что все важнейшие аспекты рассматриваемого вопроса проанализированы и взвешены. 
   Наконец всякий руководитель, который хочет принять эффективное решение, спрашивает: «Действительно ли необходимо это решение?». В данном случае единственный вариант приводит к бездействию. 
   Каждое решение напоминает хирургическую операцию. И то, и другое является по сути дела вторжением в систему и поэтому несет с собой определенный риск шока. Хороший управляющий не будет принимать лишних решений, точно так же, как хороший хирург не будет делать лишних операций. Как управляющие, так и хирурги отличаются своей манерой выполнять стоящие перед ними задачи. Среди них встречаются и радикалы, и консерваторы. Но в общем и целом, они действуют по единым правилам. 
   Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать, она исчезнет. В таких случаях необходимо действовать, и это чаще всего приводит к радикальным изменениям. 
   Современники Теодора Вейла разделяли с ним опасения относительно огосударствления собственности. Но дело в том, что они хотели бороться лишь с симптомами, они противились определенным проектам законов, выступали против тех или иных кандидатов на важные посты, поддерживали других и т. п. Неэффективность подобной тактики была очевидна только одному Вей-лу. Но если в одиночку еще можно выиграть сражение, то совершенно невозможно выиграть войну. Он видел возможность создания новой ситуации только в самых решительных действиях. Он единственный увидел, что частный бизнес должен превратить государственное регулирование в эффективную альтернативу национализации. 
   С другой стороны, бывают такие условия, в отношении которых можно надеяться, что они приведут к положительным результатам даже при отсутствии каких-либо сознательных усилий. Если на вопрос «Что произойдет, если ничего не предпринимать?» можно ответить, что «все образуется само собой», то вмешательства не требуется. Не следует вмешиваться и в тех случаях, когда условия не представляют какой-либо важности и не могут влиять на ход событий. 
   К сожалению, эти тезисы находятся на вооружении далеко не у всех управляющих. Финансист-контролер, одержимый в условиях финансового кризиса сокращением расходов, редко окажется способным пренебречь мелкими недостатками, устранение которых абсолютно ни'юго не дает. Ему следовало бы знать, что значительные и ускользнувшие из-под контроля затраты скрыты в организации сбыта и распределения продукции. В этом случае он бы постарался сделать все, чтобы взять их под контроль. Не поступая таким образом, он дискредитирует и себя, и всю свою деятельность, потому что поставит вопрос о дальнейшей необходимости использования нескольких сотрудников-ветеранов, увольнение которых, по его мнению, будет способствовать лучшей работе предприятия. Он отбросит как неуместный аргумент то, что сокращение этих людей предпенсионного возраста не принесет никаких результатов. «Жертвы неизбежны, – будет рассуждать он, – почему всем нужно мириться с недостаточно квалифицированной работой?» 
   Когда все будет уже позади, на предприятии быстро забудут его благие намерения. Однако все будут помнить о расправе с ветеранами, что совершенно неудивительно. В Римском праве, написанном почти две тысячи лет назад, говорится: 
   «Магистрат не рассматривает пустяковых дел». Многим ответственным лицам до сих пор неизвестно это изречение. 
   Подавляющее большинство решений лежит где-то посередине между крайними точками. Проблемы сами по себе не разрешаются, но и далеко не всегда усугубляют ситуацию. Что касается благоприятных возможностей, то они, скорее, ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям, тем не менее их использование вполне желательно. Другими словами, мы можем выжить, и не предпринимая никаких шагов, но если мы действуем, то у нас появляется шанс создать себе лучшие условия. 
   В таких случаях можно посоветовать провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях. Они таковы: 
   Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск. 
   Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями. 
   Хирург, который удаляет только одну миндалину из горла или половину аппендикса, рискует внести инфекцию или вызвать шок в той же степени, как при выполнении всей положенной операции целиком. Подобными действиями хирург не только не облегчает ситуацию, а, наоборот, ухудшает ее. Точно так же лицо, ответственное за принятие важного решения, в каждом конкретном случае будет решать, либо ему действовать, либо нет. Опытный работник никогда не пойдет на полумеру и не предпримет «полдействия». Это практически всегда проигрышный вариант, который не удовлетворит даже самых минимальных пограничных условий. 
   Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Известно абсолютно все. Представляется очевидным выбор направления действий. Именно на этой стадии решение почти «принимает само себя». 
   Вместе с тем именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. Вдруг становится очевидным, что решение требует не только анализа и суждения, но и большой смелости. Здесь уместно вспомнить, что неприятный вкус совсем не обязательное свойство лекарств, но наиболее действенные лекарства, как правило, обладают именно неприятным вкусом. Подобно этому, решения по самой своей сущности отнюдь не должны вызывать неприятных эмоций, тем не менее большинство эффективных решений поначалу оставляет неприятный осадок. 
   Можно с уверенностью сказать, чего не будет делать на этой стадии. Он не поддастся искушению и не будет требовать проведения еще одного исследования данного вопроса. Такой путь выбирают трусы, и единственно, чего они могут достичь, это тысячу раз умереть там, где смелый человек умирает всего лишь один раз. Столкнувшись с требованием «изучить вопрос дополнительно», спросит: «Имеются ли основания думать, что дополнительное изучение вопроса принесет что-то новое? Есть ли основания полагать, что это новое будет как раз тем, что нам нужно?». Если ответы отрицательны, как и бывает в большинстве случаев, то дальновидный управляющий не даст разрешения на эту акцию. Он не позволит вхолостую тратить время занятых людей только для того, чтобы компенсировать свою собственную нерешительность. 
   С другой стороны, он не будет безоглядно принимать решение, не изучив его со всех сторон. Как всякий опытный человек, он приучился прислушиваться к тому, что Сократ называл «духом», к внутреннему голосу, находящемуся где-то в глубине и нашептывающему: «Будь осторожен». Тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, в принципе не является причиной отказа от него. Но неосознанное беспокойство или внутренняя тревога всегда действуют как ограничители, пусть даже на короткое время. Как говорит один мой знакомый, умеющий принимать самые оптимальные решения: «Я всегда останавливаюсь, если четко не вижу ситуацию». 
   В девяти случаях из десяти внутреннее беспокойство вызывается малозначащими мелочами. Но в десятом случае вполне можно обнаружить упущение очень важного аспекта проблемы, грубую ошибку или прийти к выводу о том, что сделанная ранее оценка ситуации неверна. На десятый раз вдруг просыпаешься глубокой ночью, и в голову приходит совершенно неожиданная мысль, как Шерлоку Холмсу в знаменитой истории, когда его вдруг осенило, что собака Баскервиллей не лаяла. 
   Но современный руководитель не может долго ждать, когда его озарит, – ему отпущено всего лишь несколько дней, максимум несколько недель. Если к тому времени внутренний голос не шепнет ему заветные слова, он начнет действовать быстро и решительно, нравится ему это или нет. 
   Управляющим платят не за то, чтобы они делали то, что им по душе. Им платят, чтобы они способствовали правильному ходу производственного (организационного и т. д.) процесса. Больше всего от них ждут выработки эффективных решений.

   Имеет ли вышеизложенное какое-либо значение в наш век  всеобщей компьютеризации? Нас уверяют, что компьютер полностью возьмет  на себя обязанности по принятию решений, по крайней мере в среднем звене. Нам говорят, что всего через  несколько лет компьютер будет принимать все операционные решения, а спустя еще некоторое время он примется и за стратегические решения. 
   На самом деле компьютер обяжет управляющих принимать решения в полном смысле этого слова, а не прибегать к сиюминутным адаптациям, как это часто имеет место в настоящее время. 
   Компьютер – это мощное орудие в руках лиц, ответственных за принятие решений. Как молот или клещи (но не как колесо или пила) компьютер не делает того, чего не может делать человек. Но он может совершать определенные операции, характерные для человеческого ума, – он может складывать и вычитать несравненно быстрее, чем это делает человек. Будучи орудием, компьютер не станет скучать, он не устанет и не требует доплаты за сверхурочные часы. Подобно всем орудиям, которые выполняют определенные функции человека лучше, чем он сам, компьютер приумножает возможности человека (другие орудия, такие как колесо, самолет или телевизор, выполняют функции, невозможные для человека и тем самым придают ему новое измерение, то есть дополняют его свойства). Но, как и все другие орудия, компьютер может делать лишь несколько вещей. Сам по себе он ограничен. Именно ограниченность компьютера заставит нас вырабатывать настоящие решения вместо все еще распространенного приспосабливания. 
   Сила компьютера в том, что он является логической машиной. Он все делает в соответствии со своей программой. Запрограммированный на определенные действия, он выполняет их быстро и четко. Программа же делает его недоумком, ведь логика в значительной степени глупа. Логика позволяет выполнять простое и очевидное. В отличие от компьютера человек не логичен, он перцептивен, то есть живет восприятиями. Отсюда его медлительность и сентиментальность. Но он еще и сообразителен и может проникать в суть вещей. Человек также может варьировать, то есть он способен вывести довольно стройную картину событий, пользуясь самой скудной информацией или вообще обходясь без таковой. Он способен запоминать множество вещей, не будучи запрограммированным. 
   Решение вопросов, касающихся товарных запасов и отгрузки продукции,– это как раз та наиболее типичная область, в которой рядовой управленец действует по принципу оперативной адаптации. Работник, отвечающий за сбыт продукции по району, знает, хотя и недостаточно точно, что у потребителя А фабрика работает по уплотненному графику и любой перебой с поставкой продукции грозит ему серьезными осложнениями. Он также знает, что потребитель Б всегда старается запастись необходимыми ему продуктами, и поэтому, по всей очевидности, он может перебиться несколько дней без новых поставок. Далее, он знает, что потребитель В уже проявляет недовольство работой поставщика и только ждет подходящего предлога отказаться от его услуг. Он еще знает, что может получить дополнительное количество той или иной продукции, убедив в ее необходимости руководство своей компании, и т. д. Решая, как ему поступить в том или ином случае, сбытовик анализирует эти и подобные им особенности и как бы приспосабливается под них. 
   Компьютер не может знать всего того, что известно этому сбытовику. По крайней мере он не будет знать об этих особенностях до тех пор, пока ему специально не сообщат, что они являются факторами, определяющими политику компании в отношении того или иного потребителя. Единственное, что он может предпринять, это отреагировать согласно соответствующим инструкциям и программам. В его действиях не более «принятия решений», чем в логарифмической линейке или кассовом аппарате. Компьютер может только подсчитывать. 
   Как только компания попытается поручить контроль за товарными запасами компьютеру, становится ясно, что он должен выработать правила. Другими словами, он должен разработать политику инвентаризации. Как только он принимается за это дело, он обнаруживает, что основные решения, касающиеся инвентаризации или контроля за материальными запасами, не являются таковыми вообще. Они представляют собой деловые решения, связанные с высокой долей риска. Отслеживание материальных запасов – это средство снижения риска во всех его проявлениях: риска не доставить вовремя материалы заказчику; риска и затрат, связанных с несоблюдением производственного графика; риска и соответствующих потерь, вытекающих из омертвления денежных средств в скоропортящейся, быстро устаревающей или становящейся непривлекательной продукции. 
   Традиционные приемы в этих случаях не очень помогают. Девиз «Наша цель – это выполнять на 90 процентов наши обещания по поставке в отношении 90 процентов наших заказчиков» звучит достаточно убедительно. Однако он теряет всякий смысл при попытке воплотить его идею в многоступенчатую и глуповатую логику компьютера. Действительно, означает ли этот девиз, что заказчики должны быть обеспечены девятью заказами из десяти? Означает ли это, что заказы всех наших лучших заказчиков должны выполняться всегда и постоянно? Что же такое «лучший заказчик» ? Означает ли это, что мы собираемся выполнить свои обещания по всему ассортименту продукции? Какую политику мы должны вести (если вообще это необходимо) по отношению к тем многочисленным видам продукции, которые не являются у нас профилирующими, но представляют большой интерес для того или иного заказчика? 
   Каждый из этих вопросов требует решений, связанных с риском, и прежде всего принципиальных решений. До тех пор, пока они не будут приняты, компьютер не может контролировать запасы товарно-материальных ценностей. Эти решения касаются состояния неопределенного и переменчивого, и их параметры не могут быть определены настолько четко, чтобы, загрузив их в компьютер, он мог правильно распорядиться ими. 
   Поэтому в той мере, в какой от компьютера или какого-либо другого орудия ожидается обеспечение ритмичного хода операций или определенное реагирование на ожидаемые события (это может относиться к появлению на горизонте вражеских ядерных ракет или нефти-сырца с необычным содержанием серы на нефтеперерабатывающем заводе), решение должно быть хорошо продумано и предвосхищено. Оно не должно быть импровизированным. Его не следует искать на ощупь в лабиринте мелких адаптации, каждая из которых специфична, приблизительна и, выражаясь медицинской терминологией, «виртуальна». Настоящее решение должно быть решением в принципе. 
   Компьютер не является причиной. Ведь, будучи инструментом вообще, он не может быть источником или причиной чего бы то ни было. Он только как бы высвечивает то, что уже имеет место помимо него. В силу этого переход от мелких адаптации к решениям в принципе занимает длительное время. Это стало особенно заметно в военном деле во время второй мировой войны и после ее завершения. Именно из-за того, что военные операции стали такими широкомасштабными, взаимозависимыми и требующими, например, логистических систем, охватывающих целые театры военных действий и все подразделения военной службы, командиры среднего звена уже не могли обойтись без понимания стратегии, в рамках которой им приходилось действовать. Перед ними вставала все более настоятельная необходимость принимать настоящие решения и отказываться от приспосабливания своих приказов к местным условиям. Военачальники, которые начинали во «втором эшелоне» командования, впоследствии проявили себя как великие полководцы во второй мировой войне. Наиболее яркие из них, включая Эрвина Ром-меля, Омара Нелсона, Брэдли и Георгия Жукова, были «управленцами среднего звена», вырабатывающими и принимающими решения в полном смысле слова. Они не были лихими «рубаками» прежних войн. 
   Из этого следует, что в современном мире решения принимаются не только ограниченной группой лиц, принадлежащих к верхним эшелонам власти. В той или иной степени каждый работник, на котором лежит какая-то административная ответственность в организации, в настоящее время либо должен принимать решения сам, либо активным образом участвовать в их принятии. То, что в прошлом являлось высокоспециализированной функцией, выполнявшейся небольшим, строго ограниченным числом людей, в то время как все остальные были вынуждены приспосабливаться под существующий порядок, в настоящее время становится обычной, если не каждодневной, задачей всех подразделений нового общественного формирования – крупной организации, в основе которой лежит интеллектуальный труд. Способность принимать во все большей степени определяет потенциал каждого работника интеллектуального труда, по меньшей мере всех тех, находящихся на ответственных должностях. 
   Хорошим примером перехода к принятию действительных решений в условиях развития современной технологии является известный метод PERT (метод оценки и пересмотра планов), основная цель которого – давать направления в решении критических задач в таких сложнейших программах, как разработка и построение новых космических аппаратов. Метод призван сделать возможным регулирование программ посредством перспективного планирования каждого этапа работы, их последовательности и сроков окончания, с тем чтобы вся программа была завершена вовремя. Подобная система резко сужает рамки возможности текущих и оперативных адаптации. Их место занимают решения высокой степени риска. Примечательно, что в начальные периоды работы по графику PERT операторы часто приходят к неверным выводам. Сознавая это, они пытаются восполнить пробел доступными им средствами – оперативными адаптациями, не понимая того, что в данных случаях приемлемо лишь принятие решений, какими бы рискованными они не были. 
   Подобное же влияние оказывает компьютер на стратегические решения. Он, конечно, не в состоянии их принять. Все, на что он способен (даже в потенциальном плане), это разработать заключения, которые следуют из определенных допущений, сделанных относительно неопределенного будущего, или определить, какие допущения лежат в основе предполагаемого хода действий. Опять-таки, компьютер способен только считать и вычислять. Именно поэтому он испытывает потребность в четком анализе, особенно тех пограничных условий, которые призваны удовлетворить данное решение. Все это требует рискованных суждений высшего порядка. 
   Существуют некоторые дополнительные области применения компьютера в процессе принятия решений. При его правильном использовании он вполне способен, например, освободить руководителей старшего звена от тех дел, которыми они сейчас вынуждены заниматься в силу отсутствия или несвоевременного получения надежной информации. Компьютер в принципе должен облегчить задачу управляющих по анализу внешней ситуации, то есть той области, в которой проявляется результативность организации. 
   Компьютер мог бы также исправить одну из типичных ошибок, допускаемых в процессе принятия решений. Нам свойственно ошибочно принимать типичные ситуации за серию уникальных событий. В то же время компьютер способен действовать в режиме этих самых типичных ситуаций, так как его логика в принципе настроена только на это. Из этого следует, что в будущем мы будем склонны ошибаться, принимая исключительное и уникальное за типичное и общее. 
   Эта тенденция лежит в основе опасений относительно возможности использования компьютера вместо доказанных и испытанных суждений, выносимых военными специалистами. Мы не можем отметать с порога такие опасения, рассматривая их лишь как выражение недовольства со стороны старых генералов. Наиболее убедительная атака на попытки стандартизировать военные решения была сделана выдающимся «ученым-управленцем» сэром Солли Цукерманом, известным британским биологом, который, будучи научным советником в Министерстве обороны Великобритании, сыграл ведущую роль в развитии компьютерного анализа и исследовании операций. 
   Наиболее важная особенность компьютера – в его ограничениях, которые все более убедительно заставляют нас принимать решения, и прежде всего заставляют управленцев среднего звена отбросить свою психологию операторов и стать настоящими управляющими, ответственными за принятие важных решений. 
   Так или иначе, это должно было произойти. Одной из сильнейших сторон таких организаций, как, например, «Дженерал моторс» (в производственной сфере) и немецкий генеральный штаб (в военном деле), было то, что они уже давно сумели построить свою оперативную деятельность на основании настоящих решений. 
   Чем раньше оперативные управляющие научатся принимать настоящие решения по вопросам, связанным с риском и неопределенностью, тем раньше мы сможем преодолеть один из основных недостатков крупных организаций – отсутствие подготовки и тестирования персонала для высшего управленческого звена, занимающегося выработкой и принятием решений. Пока мы будем регулировать события на операционном уровне посредством адаптации, а не путем анализа, «методом тыка», а не при помощи знаний, управленческие оперативные работники, как на производстве, так и в правительстве и армии, будут выказывать свою неподготовленность, как только перед нами встанет задача принять решение на высоком стратегическом уровне. 
   Компьютер, конечно, не поможет простому клерку стать экспертом по разработке решений, точно так же, как логарифмическая линейка в руках школьника еще не делает его математиком. Но компьютер поможет нам достаточно быстро отличить клерка от работника, обладающего большими потенциальными возможностями принимать эффективные решения. Перед последним компьютер открывает большие возможности научиться принимать целенаправленные и эффективные решения, Действительно, если кто-то не научится принимать решения на должном уровне, компьютер просто не сможет выполнять свои функции. 
   Можно дать массу объяснений тому, почему появление компьютера так подогрело интерес к процессу принятия решений. Но, как нам представляется, компьютер в обозримом будущем не возьмет на себя функции по принятию решений. Все дело в том, что при выполнении компьютером свойственных ему функций, то есть вычислений, работники всех звеньев в организации почувствуют необходимость научиться быть настоящими управляющими и принимать эффективные решения.