Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организациейООО «Алюр» компания "Ваш компьтер"

Менеджер становится лидером  в тот момент, когда за ним начинают идти с новой энергией, видя светлое  будущее, веря своему «вожаку». Это  значит, менеджер не просто рулит процессом, он вдохновляет участников рабочего процесса.

Человек (не обязательно  менеджер) становится лидером в тот  момент, когда он начинает не только получать что-то от мира, но и отдавать ему. Когда его интересы выходят  за рамки собственного благополучия. Когда он научается видеть глубже и шире, чем другие, начинает понимать, как сделать этот мир (страну, сообщество, свою компанию) более совершенным, и  чувствует свою ответственность за это. И эта ответственность не давит тяжелым грузом на плечи, а вдохновляет и энергетизирует его!

Менеджер становится лидером, когда переносит фокус (пусть  даже на время) своего внимания с оперативных  проблем в будущее, когда ориентируется  не на оценку (не столько на оценку), а на развитие и начинает мыслить  категориями потенциала и возможностей. Когда открывает в себе способность  воодушевлять членов своей команды.

Менеджер становится лидером  тогда, когда в свою работу он может  вовлечь окружающих не выполнением  должностных инструкций, а «по  велению сердца», когда за ним  готовы идти другие, когда ему всецело  верят.

Менеджеры сконцентрированы на настоящем, предпочитают стабильность и думают «как». Лидеры – заинтересованы в будущем, строят долгосрочные планы  и думают «почему».

Профессор Гарвардского университета Абрахам Залезник полагает, что для  выживания и тем более для  успеха компаниям необходимы и менеджеры, и лидеры. Ниже публикуется реферат  его известной статьи «Менеджеры и лидеры: есть ли разница» Понятия  «лидерство» и «менеджмент» далеко не всегда тождественны, но суть их различий большинство людей представляют себе неправильно. В лидерстве нет  ничего мистического и загадочного. Это не привилегия узкого круга избранных. Лидерство не обязательно важнее менеджмента, и одно не заменяет другое. Однако когда дело доходит до подготовки специалистов на высшие руководящие  должности, главы компаний откровенно игнорируют предупреждения психологов о том, что человек не способен быть одновременно менеджером и лидером. Они пытаются воспитать лидеров  и менеджеров в одном лице. И  их можно понять. Но возможно ли это? Ведь менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов. И чтобы  действительно суметь подготовить  таких корифеев, компаниям надлежит уяснить основное различие между  лидерством и менеджментом.

 Если организация хочет  выжить и тем более добиться  успеха в современных условиях, ей необходимы и менеджеры,  и лидеры. Однако крупные корпорации  сегодня, похоже, околдованы исключительно  «секретами эффективного менеджмента». Это увлечение приводит к все  большему распространению личностей  менеджерского типа — тех,  кто ценит и стремится сохранить  формальные, устойчивые схемы производственных  процессов. Правила поведения  в среде менеджеров предписывают  отдавать предпочтение коллективному  руководству, а риска рекомендуется  избегать.

  Этот же однобокий перекос в сторону менеджмента препятствует появлению в организациях настоящих лидеров: как может развиться предпринимательский дух в подобной консервативной, обезличенной среде? Чтобы создать максимально благоприятные условия для «лидерского» типа личности, необходимо прежде всего обеспечить потенциальным лидерам возможность тесного общения с наставниками. Однако в крупных организациях со сложной иерархической структурой такие отношения не приветствуются.

  Компаниям необходимо найти способ обучать грамотных менеджеров и одновременно воспитывать талантливых лидеров. Без крепкой организационной структуры даже лидеры с самыми блестящими идеями окажутся не у дел. Они будут работать вхолостую, только обманывая ожидания сослуживцев и не добиваясь никаких заметных результатов. Но важна и другая предпосылка: предпринимательская культура, которая формируется, когда у руля организации стоит истинный лидер. Если ее нет, то даже компаниям с самой безукоризненной структурой управления грозит застой и потеря конкурентоспособности.

2.4 Основные типы руководителей

В учебниках посвященных  успешному руководству, как правило, различают 5 типов руководителей. Надо сказать, что такая группировка  уж слишком академическая, и в  реальной жизни руководители обычно совмещают в себе качества из нескольких типов, но почти всегда их поведение  строится вокруг одного, который берется  за основу (естественно, на подсознательном  уровне). Рассмотрим подробнее 5 основных типов руководителей, выделив их явные плюсы и минусы.

Харизматичный лидер 

  Ну, это главный герой всех американских историй успеха. Человек, как правило, без высшего образования (это если по американской мечте), построивший бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто другой (да, это умели и знаменитые полководцы, тот же Ганнибал, который положил почти 40 тысяч человек при переходе через Альпы ради мечты о завоевании Рима). Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции.

  Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец терпеть не может поражений, так как это бьет по его ЭГО.  Конечно, тот факт, что данный руководитель всячески поощряет риск и новые идеи также положительно сказывается на талантливых сотрудниках. Правда, харизматичный лидер сегодня актуален далеко не везде. Такой руководитель, конечно, является самым популярным в США, высока его популярность во многих странах Европы (англосаксонских). Но вот в Азии и Австралии такой тип руководства вовсе неприемлем. В силу культурных традиций. Кроме того, стоит отметить, что подобный стиль руководства очень продуктивен на стадии становления бизнеса. Когда воля является одним из важнейших атрибутов успеха. В случае разрастания компании руководителю придется меняться, хотя конечно не кардинальным образом. Одним из самых известных представителей данного типа является сооснователь Apple Стив Джобс.

Дипломат 

 Из названия уже  становится понятно, что подобный  управленец основное внимание  уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип руководителя  для бизнесов, где работают высокообразованные  специалисты (которые могут быть  намного умнее управленца, например  ученые). Дипломат характеризуется  доброжелательностью, компетентностью,  способностью слушать. 

  Как правило, главной задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это конечно возможно в конкретно взятой фирме.  Наибольшей популярностью дипломаты пользуются в Японии. Именно из этой страны и пришел данный тип руководства. Мудрый, понимающий, что без других людей невозможно добиться успеха. При этом данный руководитель не считает себя выше других. Он никогда не скажет: «Я это сделал», но всегда может отметить: «Мы сделали это».

  Если говорить о представителях данного типа, то сразу же на ум приходит Коносуке Мацусита из Panasonic. Кроме Азии подобный тип руководства пользуется большой популярностью и в Латинской Америке.

Гуманист 

  Данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. Начальник вполне может решить некоторые проблемы подчиненных (например, добровольно оплатить лечение их родственников, причем он сам позвонит врачу, чтобы узнать, как состояние больного не потому, что это надо для работы, а чисто из человеческих соображений). В компаниях, где у руля стоит гуманист, обычно нет каких-то штрафов, жестких систем дл контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль руководства лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом. Наибольшей популярностью подобный стиль пользуется в некоторых странах Латинской Америки, Китае, и прочих малообеспеченных государствах. В Европе и США руководители-гуманисты не прижились. Во-первых, потому, что здесь не любят вмешательство в личную жизнь (даже из добрых побуждений), а во-вторых, здесь выше доходы, и совсем другой стиль работы, из-за чего выстроить такие отношения крайне сложно.

Демократ 

  Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит.

  Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом. Более того, часто проводит с сотрудниками нерабочее время (бильярд, боулинг, рыбалка и так далее). Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться. Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует контроль выполняемой работы. Просто контролем занимается не только руководитель, но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже отчитываются о проделанной работе перед руководителем. И конечно на них висит ответственность за результат. И перед коллективом в том числе.  Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие. Наибольшее распространение подобный тип получил в Германии и США.

Бюрократ 

  На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен, как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты руководителя-бюрократа. Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам.

  Вокруг руководителей бюрократов всегда полно интриг, сплетен, идут битвы за должности. Такой вид руководства сегодня продолжает пользоваться большой популярностью, пожалуй, только в Китае, где процветает коммунизм.

2.5 Качества необходимые современному руководителю

 Менеджер должен правильно  организовать работу предприятия.  Для чего необходимо подобрать  квалифицированный персонал, знать  технологию производства, установить  связи между подразделениями  и работниками. "Важнейшее качество - глубокое знание руководимого  объекта. Разумеется, если производство  разнообразно, то руководитель не  может, да и не должен быть  специалистом "по всем частям". Но общие технические знания  в данной отрасли и широкий  кругозор руководителю необходимы, так как иначе ему трудно  будет следить за ходом дела  и судить о нём."

1. Одним из аспектов  успешного управления необходимо  назвать быстрое принятие решения.  Это особенно важно в условиях  рыночной экономики, когда внешняя  среда изменяется с огромной  скоростью и нужно вовремя  реагировать на эти изменения  и адаптировать деятельность  организации к ним. "Очень важно,  чтобы руководитель обладал "быстрым  умом", хорошей реакцией, позволяющей  скоро решать вопрос, так как  нередко быстрота решения бывает  важнее, чем нахождение идеального  из нескольких возможных решений  после продолжительных исканий.  Конечно, бывают чрезвычайно серьёзные  вопросы, требующие продолжительного  изучения и тщательного обследования. Но текущие проблемы будничной  жизни обычно должны решаться  оперативно."

2. Управляющий должен  организовать эффективную систему  мотивации на предприятии. Ещё  Тейлор выделил мотивацию как  один из принципов научного  управления. Он считал, что личная  заинтересованность является движущей  силой для большинства людей: "Для рабочего должно быть  ясно, что любой элемент труда  имеет свою цену и его оплата  зависит от установленного выпуска  готовой продукции, в случае  же достижения большей продуктивности  рабочему выплачиваются премиальные". Конечно, на сегодняшний день  выработан гораздо более сложный  взгляд на систему мотивации и стимулирования труда. Так, кроме материального стимулирования, широко используется стимулирование ответственности (делегирование полномочий, карьерный рост), стимулирование конкуренции между подчинёнными (использование рейтингов), стимулирование повышения профессионализма (сотрудники регулярно за счёт компании направляются на обучение в вузы, на курсы повышения профессионального мастерства, различные тренинги, в том числе за рубеж), различные льготы. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала, за какие именно заслуги предусмотрена данная привилегия". Итак, для рационального использования вышеперечисленных методов стимулирования, менеджеру необходимо изучить потребности работников своего предприятия и выявить наиболее значимые из них.

3. Руководитель должен  быть хорошим психологом, разбираться  в людях, учитывать особенности  своих подчинённых при общении  с ними. Кроме того, коммуникабельность  менеджера и умение общаться  с людьми будут полезны при  внешних контактах. Например, Каннегисер  И.С. даёт следующие рекомендации  по этому вопросу: "Руководитель  должен соблюдать по отношению  к подчинённым полную вежливость. Любое, пусть самое строгое  замечание не должно быть грубым  потому, что грубость раздражает  человека и притупляет его  самолюбие, и тогда он с меньшим  рвением относится к делу. Точно  также руководитель не может  позволить себе насмешки в  отношении подчинённых. Это, одной  стороны, вызывает озлобление, а  с другой - даёт право на фамильярность,  подрывающую авторитет начальника". В соответствии с этим Каннегисер  формулирует правило, которым  не следует пренебрегать всем  руководителям, не только настоящим,  но и будущим: "Хладнокровное  и вежливое замечание действует  гораздо сильнее, чем постоянный  окрик и брань, которые иные  лица считают необходимыми эмблемами  власти. У руководителей не должно  быть "любимцев". В случае разногласия  или споров между служащими  решение со стороны начальника  должно быть беспристрастным  и проводится с полной последовательностью и настойчивостью. Только справедливость может внушить доверие подчинённым, тогда как пристрастие к "любимцам" неизбежно влечёт за собой неприязненное отношение и к руководителю, и к руководимому им делу.