Исследование стратегии развития зарубежного бизнеса Nike

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Существуют следующие принципы стратегического контроля:

- Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

- В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Существует три модели формирования стратегии:

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации. [2]

 

 

Глава 8. Оперативные планы предприятия NIKE

 

Оперативное планирование представляет собой продолжение текущего планирования и заключается в разработке планов изготовления продукции на сравнительно короткие промежутки времени, непрерывном контроле и регулировании их выполнения для достижения заданных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Главной задачей оперативного планирования является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

- составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

- оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

 

Глава 9. Управление персоналом

 

Одну и туже работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Мотивация - совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. [2]

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в большей степени зависит от того, на сколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

 

9.1 Анализ мотивации персонала в компании NIKE по модели

А. Маслоу

 

Существуют различные теории мотивации, которые анализирует факторы, оказывающие на нее влияние. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Абрахамом Маслоу, включает следующие потребности: Физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самореализации.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, убежище, воздухе, т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением находиться в стабильном и безопасном состоянии.

 

Рис. 10. − Иерархия потребностей А. Маслоу

 

Социальная потребность. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет быть человеком каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях.

Потребность в уважении. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это.

Потребность в самовыражении. Данные потребности выражаются в стремлениях человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений.

Используя эти знания, компания успешно проводит политику мотивации персонала, что характеризуется слаженной работой коллектива, что значительно влияет на успех компании.

 

9.2 Исследование мотивирующих и демотивирующих факторов

компании NIKE по теории Ф. Герцберга

 

Ф. Герцберг определил, какие факторы, оказывающее мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность.

 

 

Таблица 10. − Анализ факторов мотивации и неудовлетворенности

персонала компании NIKE

Гигиенические факторы (неудовлетворенности)

Факторы мотивации (удовлетворенности)

- Степень контроля за работой и ее проверка (жесткая система контроля создает стрессовое состояние многих работников) - Условия работы (хорошо оборудованные и комфортные кабинеты, раб. места) - Зарплата (высокая и стабильная з/п для всех сотрудников) -Межличностные отношения с начальством (отношение с начальством не только как руководителя с подчиненным) - Сверхурочная работа (хорошо оплачиваемая сверхурочная работа)

- Продвижение по службе (возможность продвигаться по службе для всех сотрудников компании)

 

Рис. 11. − Модель мотивации Герцберга

1. Межличностные отношения с начальством
2. Степень контроля за работой и ее проверка
3. Зарплата
4. Продвижение по службе
5. Условия работы
6. Сверхурочная работа

 

Факторы: межличностные отношения с начальством, зарплата, условия работы, сверхурочная работа не являются факторами неудовлетворенности, поскольку компания предоставляет хорошие условия работы, заработанную плату. Сверхурочная работа оплачивается. Межличностные отношения с начальством строятся не только как руководителя с подчиненным, они строятся на личном контакте, понимании доверии.

 

 

Заключение

 

Компания NIKE занимает одно из лидирующих мест на российском рынке и продолжает популяризировать активный образ жизни, развивать линию аксессуаров, предназначенных для занятий спортом.

Миссия Nike: разбудить желание у всех, кому интересен спорт.

Организационная структура компании является функциональной и имеет следующие отделы: собрание акционеров, совет директоров, наблюдательный совет, исполнительный директор и правление, департамент финансов, департамент производства, департамент маркетинга, департамент персонала, департамент планирования. Преимущества данной структуры: стимулирование деловой и профессиональной специализации, уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях, улучшение координации в функциональных областях.

По модели Дила и Кеннеди, определяющей тип организационной культуры компании, относится к типу «хорошо потрудился - хорошо отдохнул». Характеризуется высокой активностью, хотя компания старается не идти на риск, ее успех измеряется настойчивостью. На данный момент положение компании устойчивое, она продолжает расти и завоевывать новые сегменты рынка.

Управление ресурсами осуществляется по следующим направлениям:

- Руководство финансовыми ресурсами осуществляет департамент финансов во главе с финансовым директором. Здесь решаются проблемы по использованию и распределению финансовых ресурсов компании на производство, маркетинговую деятельность, исследовательские работы, оплату работы персонала.

- руководство материальными ресурсами осуществляет департамент производства.

- руководство трудовыми ресурсами осуществляется департаментом по персоналу. Здесь проводится подбор персонала, строят систему его мотивации, следят за безопасностью его работы.

- руководство информационными ресурсами обеспечивает система распространения информации в организации.

- руководство временными ресурсами осуществляет система графиков в каждом подразделении, отделе, департаменте.

Проведя анализ внешней среды компании можно сделать следующие предложения по улучшению системы управления компанией: Nike следует внимательно следить за развитием технологий, использование новейших методов производства поможет не только сократить время производства, уменьшить издержки, но и улучшить качество продукции.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алешина, И.В. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие / И.В. Алешина. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2003. − 282 с.
2. Анурин, В., Муромкина, И., Евтушенко, Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. Уникальный отечественный опыт. Учебное пособие. − СПб., 2005 г. − 235 с.
3. Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С. Виханский - М.: Экономисть, 2005. - 103 с.
4. Дафт, Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.
5. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Серия «Теория и практика менеджмента». 11 издание. - СПб: Питер, 2005. - 478 с.
6. Электронный ресурс: www.nike.com - Официальный сайт.
7. Электронный ресурс: http://nike.fromru.com - Спортивные товары Nike в России.
8. Электронный ресурс: http://www.admos.ru/list-562 - История создания Nike.
9. Электронный ресурс: http://brandnews.ua/index.php?cmd= history_brand_news&lang=ru&brand=Nike&id=109 - История бренда Nike.