Исследование стратегии развития зарубежного бизнеса Nike

Глубинный уровень - это поведение людей, способ руководства в компании, методы поощрения и наказания. Данный уровень отражает общую психологию людей, работающих в данной организации. Примером может служить успешное использование пирамиды Маслоу как способа мотивации персонала. Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя.

Рассмотрим субъективные и объективные элементы организационной культуры

Субъективная организационная культура включает следующий ряд элементов: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположение, оборудование и мебель, цвет и объем пространства.

 

4.3 Тип организационной культуры компании NIKE по модели

Дила и Кеннеди

 

Степень риска и скорости получения обратной связи являются основными факторами в организации взаимоотношений членов компании. Риск на организационном уровне определяется по каждому из видов деятельности или по каждому проекту. Обратная связь поступает в различных видах: внешнего типа и внутреннего типа. Соотношение риска и скорости получения обратной связи отражается в модели организационной культуры Дила и Кеннеди.

 

Рис. 7. − Модель Дила и Кеннеди

 

По модели Дила и Кеннеди компания относится к типу "хорошо потрудился - хорошо отдохнул". Характеризуется высокой активностью, хотя компания старается не идти на риск, ее успех измеряется настойчивостью. На данный момент положение компании устойчивое, она продолжает расти и завоевывать новые сегменты рынка.

К настоящему моменту у компании хорошая команда, общий дух и нет никаких проблем с корпоративной культурой.

 

Глава 5. Управление организацией NIKE

 

5.1 Тип организации

 

Компания является закрытым акционерным обществом. Акционерным обществом является организация, созданная на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц (в том числе и иностранных), объединивших свои средства путем выпуска акций, и имеющая целью удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Акционерное общество закрытого типа представляет собой объединение не только капиталов, но и конкретных участников (физических и юридических лиц).

По методам работы и приспособляемости к среде компании делятся на механические и органические организации.

Механические организации - их деятельность основана на формальных правилах и процедурах, централизованным принятие решений, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти.

Органические - слабо или умеренно используют формальные правила, власть децентрализована, структура имеет небольшое количество уровней иерархии.

Компания NIKE относится к органическим организациям. Поскольку компания имеет дело со сложным и динамичным окружением, постоянно меняющейся внешней средой ей необходима децентрализация власти, для быстрого принятия решений, для большего проявления инициативности работников, что способствует быстрой адаптивности производства к окружающей среде.

 

5.2 Управление ресурсами в компании NIKE

 

- Руководство финансовыми ресурсами осуществляет департамент финансов во главе с финансовым директором. Здесь решаются проблемы по использованию и распределению финансовых ресурсов компании на производство, маркетинговую деятельность, исследовательские работы, оплату работы персонала.

- руководство материальными ресурсами осуществляет департамент производства.

- руководство трудовыми ресурсами осуществляется департаментом по персоналу. Здесь проводится подбор персонала, строят систему его мотивации, следят за безопасностью его работы.

- руководство информационными ресурсами обеспечивает система распространения информации в организации.

- руководство временными ресурсами осуществляет система графиков в каждом подразделении, отделе, департаменте.

 

5.3 Стиль руководства компанией NIKE

 

Стиль руководства компанией определяется согласно модели Танненбаума и Шмидта, представленной на рисунке 8.

 

 

Рис. 8. − Модель стилей руководства Танненбаума и Шмидта

 

Танненбаум и Шмидт рассматривают стили руководства как непрерывный континуум стилей руководства, которые различаются по способам использования своей власти менеджера и степени самостоятельности или свободы подчиненных.

Демократия предполагает ориентацию на отношения сотрудников в коллективе, а автократия - ориентацию на работу.

По данной модели лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов, от отношений в коллективе или от ситуации.

Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он видит, что эти люди склонны к самоуправлению, при условии правильного мотивирования.

Автократ считает, что власть ему дается положением, т.е. сверху, а люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться.

Но между этими крайностями существует еще пять стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации или отношением с подчиненными.

1. Делегирование полномочий. Это возможность руководителя передавать часть заданий своим подчиненным с целью высвобождения времени для решения других задач. Это возможно, если менеджер доверяет в профессиональном плане своим подчиненным.
2. Присоединяется. Это обусловлено тем, что менеджер, принимая участие в обсуждении проблемы, может высказать и свои предположения, но решение принимается сообща.
3. Консультируется. Здесь менеджер выдвигает предложения на обсуждение подчиненным с целью выявления отклонений или нарушений в них.
4. Предлагает. В данной ситуации на обсуждение выносятся предложения сотрудников и менеджера, решение выбирается из них.
5. Проверяет. Предложенные варианты решений менеджер выбирает с точки зрения приемлемости.
6. Продает. Решение, спускаемое руководителем вниз, обязательно к выполнению, однако за счет обратной связи способно быть подвержено корректировки.
7. Приказывает. Это выражает полную и абсолютную власть менеджера, беспрекословное подчинение его распоряжениям. [4]

В компании менеджер делегирует полномочия, предлагает и проверяет. Менеджер в данной компании доверяет своим подчиненным и передает им часть заданий, вариант решения определенной проблемы выбирается из предложений сотрудников и менеджера, но всегда руководитель проверяет своих подчиненных, дабы не допустить ошибок или отклонений.

 

5.4 Управление конфликтами в компании NIKE

 

Работающие в организации люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это разногласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Выделяют следующие источники конфликтов:

- недопонимание. Из-за искренних относительно сказанного или подразумеваемого другой стороной.

- различия в ценностях и убеждениях. Возникают разногласия по общим вопросам, по целям и как должна работать компания.

- различия интересов. Организационные блага, распределяемые внутри компании, желают иметь большинство людей.

- различия между людьми. Возникают как последствия взаимного раздражения из-за несходства характеров, различия в темпераментах.

- чувства и эмоции.

Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать ее всеми доступными средствами. В компании NIKE обычно используются следующие стратегии управления конфликтами:

- сдерживание или ослабление. Конфликт разрешается быстро путем установления согласия относительно правомерности обеих точек зрения

- разрешение конфликта. Это долгосрочная стратегия ориентированная на поиск разрешения конфликтов и создание условий, при котором становится менее вероятным возникновение деструктивного конфликта.

 

5.5 Управление изменениями

 

Организационные изменения - это изменения внешней среды, целей, задач, стратегий, которые обусловливают необходимость проведения организационных изменений.

Проводимые изменения открывают следующие возможности для организации:

- возможность приобрести или практически применить новые навыки;

- рост удовлетворённости от работы;

- улучшение условий труда и практики производственной деятельности;

- работа с новыми людьми (технологиями);

- оптимальное использование времени и навыков;

- усовершенствование системы вознаграждения;

- повышение эффективности. [2]

Проведение изменений в организации состоит из семи этапов:

1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение.
2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение.
3. Диагностика потребности в изменении.
4. Модель диагностики Надлера-Ташмена.
5. Анализ поля сил.
6. Выявление сдерживающих сил.
7. Способы преодоления сопротивления.
8. Осуществление изменения. [3]

Рассмотрим в качестве примера изменения в компании "Nike", необходимые для запуска собственного Интернет - магазина в России.

1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение. Открытие данного магазина позволит потребителю покупать продукцию "Nike" по более низким ценам. Это позволит снизить вероятность покупки некачественного товара.
2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение. Данный ход позволит увеличить объёмы продаж, а также активно наблюдать за изменениями и тенденциями в покупательском секторе.
3. Диагностика потребности Надлера-Ташмена. Любое изменение предполагает переход от текущего состояния к желаемому.
4. Диагностика изменения в организации по модели Надлера-Ташмена.

Данная модель состоит из четырёх внутренних элементов компании, которые находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружающими. При изменении в модели хоть одного из них, должны меняться и другие, чтобы организация оставалась "здоровой". (см. табл. 3)

5. Анализ поля сил. Этот анализ представления изменения, которое рассматривает ситуации, находящиеся при определённом балансе, или в равновесии, между движущими и сдерживающими силами изменения. Его цель - реалистичная всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой предложение по изменению.

 

Рис. 9. − Развитие анализа поля сил

 

Движущей силой является руководство компании, сдерживающей силой является отдел кадров.

Руководство компании продвигает изменения, обосновывая это увеличением объёма продаж. Отдел кадров не разделяет мнение руководства, обосновывая это увеличением численности персонала, повышением его квалификации.

6. Выявление сдерживающих сил.

Сдерживающей силой является отдел кадров, который выступает против изменений, объясняя это увеличением численности персонала, а также необходимостью повышения его квалификации. Наблюдаются различия в оценке ситуации отдела кадров и руководства, а также низкий уровень готовности отдела кадров к изменению.

 

 

 

Таблица 3. − Модель диагностики изменения в организации Надлера и Ташмена

Внутренние элементы	Текущее состояние	Желаемое состояние	Область разделяемого видения	Область неразделяемого видения
Задачи	Отсутствие продаж собственного Интернет-магазина в России	Наличие собственного Интернет-магазина в России	Повышение объёма продаж, снижение вероятности покупки потребителем некачественного товара	Повышение квалификации персонала, дополнительный набор сотрудников
Организационная структура	Отсутствие определённых должностей, занимающихся продажами по интернету	Введение определённых должностей по продажам в Интернете	Увеличение эффективности работы с потребителем, увеличение качества обслуживания
Организационная культура	Сплочённость команды, командный дух, синергичность.	Сплочённость команды, командный дух, синергичность.
Люди	Отсутствие навыков работы в Интернет-магазине	Обучение персонала в данной области	Руководство компании	Отдел кадров