Исследование и проектирование организационных структур управления

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Тем не менее, она используется в  ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

 

Рисунок 1.8 - Матричная структура

     Большинство специалистов по управлению видят в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям²¹.

 

1.3  Принципы построения организационных структур управления

 

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определенного состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по 3 крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются – органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и  информационных потоков с упорядочением  взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределений полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений

Основные правила создания организационной структуры управления:

1. Организационная структура должна быть предельно проста;
2. Схема организационной структуры должна быть обозрима;
3. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
4. Информационные каналы должны обеспечить передачу информации, как в прямом, так и в обратном направлении (от руководителя к подчиненному и обратно);
5. Линии подчиненности и ответственности должны быть четкими для избежания двойного подчинения;
6. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
7. Окончательное решение принимается на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8. Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.²²

 

Таблица 1.1 - Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом цепями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями  и целями производства
Первичности функций  управления персоналом	Состав подсистем системы  управления персоналом, организационная  структура, требования к работникам, их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций  управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции  между функциями, направленными  на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями  управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотношения  управленческих ориентаций	Диктует необходимость  опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение    функционирования  производства
Потенциальных имитаций	Не должен прерываться  процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию  системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности	Соответствие системы  управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании системы  управления персоналом необходимо учитывать  все факторы, воздействующие на систему  управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию  системы управления персоналом, предупреждающих  или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты	Чем проще система  управления персоналом, тем надежнее и точнее она работает. Исключается  упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научности	Разработка мероприятий  по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях  науки в области управления и  учитывать изменения законов  развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое  взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или  отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы  управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействия между  иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными  звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого  функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать  специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Таблица 1.1 Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом
Параллельности	Предполагает одновременное  выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)	Означает приспосабливаем  ость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую  методическую основу проведения работ  по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов  в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового  объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке  определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи  между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

 

Необходимо учитывать  следующие обстоятельства:

1. Внутренняя среда  является генератором жизненной  силы организации, своего рода  механизмом по переработке ресурсов  в продукт или услугу.

2. Внешняя среда является:

- с одной стороны  источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне,

- с другой стороны  – потребителем продукции организации,  а значит и источником прибыли.

Существование и развитие организации возможно до тех пор, пока это допускается её внешней  средой, пока она заинтересована в существовании организации (точнее в её продукте). Организация, это открытая система, то есть её внутренняя среда находится в постоянном системном взаимодействии с внешней средой организации, обеспечивая между ними динамический баланс (рисунок 1.9). В этой связи, с точки зрения процессного подхода к управлению, должно обеспечиваться соответствие «входа» организации (поступающих ресурсов) и «выхода» организации (её продукции). Такое соответствие наблюдается только когда продукт организации удовлетворяет потребности потребителя.

Рисунок 1.9 – Установление динамического баланса между внешней и внутренней средой организации

Только реализуя свою продукцию потребителю находящемуся во внешней среде (т.е. выявляя и  удовлетворяя его потребности) организация может за счет получения прибыли от этих продаж удовлетворять свои потребности в ресурсах, обеспечивая свое существование и развитие. То есть, организация удовлетворяет свои потребности только через удовлетворение потребностей потребителей, путем преобразования своих ресурсов в товары (услуги) и последующей их продажи покупателям.

Требование динамичности баланса между внешней и внутренней средой организации говорит о  том, что невозможно достичь постоянного  неизменного баланса, поскольку  меняются потребности и предпочтения потребителей, меняются и другие элементы внешнего окружения, а также меняются потребности, предпочтения и состояние самой организации.

Как видно из рисунка 9 элементы среды организации испытывают не одностороннее воздействие, а находятся в условиях активного взаимодействия. В связи с этим необходимо, учитывая возможности и опасности исходящие от внешней среды, а также силы и слабости нашей организации по отношению к конкурентам (рисунок 2):

- с одной стороны  постоянно подстраивать свои действия и внутреннюю среду в целом под потребности и условия внешней среды;

- а с другой –  активно воздействовать на внешнюю  среду, по возможности подстраивая  её под потребности и возможности  организации.

Обеспечить встроенность организации в среду, и тем самым её эффективное долгосрочное развитие, призвано стратегическое управление, которое в последние годы приобретает все большее значение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ структуры управления  ООО «КЦ «КЕЙ»

2.1 Общая характеристика организации  ООО«КЦ «КЕЙ»

 

         ООО «КЦ «Кей», находящееся в г. Санкт-Петербург предоставляет услуги по сборке, продаже и ремонту компьютерной техники, комплектующих, продаже расходных материалов и программного обеспечения. "Компьютер-Центр "Кей" был основан 1 декабря 1991 года и специализировался на продаже программного обеспечения собственной разработки, а также расходных материалах для компьютерной техники.

        Первый  компьютерный магазин в Санкт-Петербурге, торгующий в розницу был открыт в 1992 году на Литейном 57. На сегодня в сети розничных продаж «Кей» действует 30 магазинов, в том числе центральный компьютерный супермаркет «Кей» в г. Санкт-Петербург и супермаркеты «Кей» в В. Новгороде, Воронеже, Череповце, Петрозаводске, Белгороде, Липецке, Ярославле, Н. Новгороде, Казани и Таганроге.

ООО «Кей» является ведущим официальным партнером в Северо – западном регионе таких лидеров компьютерной индустрии как Intel, Microsoft, Canon, HP, Xerox, Epson, Lexmark, Samsung, LG, Sony, Philips, NEC, Seagate, MSI, ASUS и другие.

Компьютер – Центр  «Кей» прежде всего отличается самым широким выбором офисной, компьютерной и фото – видеотехники. Кроме того здесь представлен самый широкий выбор расходных материалов от уже забытых многими ленточек для матричных принтеров до картриджей к современным цветным лазерным принтерам. В магазинах всегда можно найти комплектующие, необходимые для модернизации и расширения возможностей имеющихся компьютеров большинства производителей. В ассортименте «Кей» покупатель всегда может найти как недорогие и популярные модели, так и эксклюзивную и высокопроизводительную компьютерную технику. Кроме того, фирма производит компьютеры любой конфигурации собственной марки Кей, которые отличаются проверенной надежностью и фирменным сервисом, осуществляемым собственным сервис – центром.

В «Кей» проводится контроль качества, опирающийся на опыт и профессионализм множества специалистов. Надежность компьютеров «Кей»проверена десятками тысяч покупателей. Имея самый продолжительный и богатый опыт технической поддержки, на сегодня специалисты сервис – центра «Кей» являются одними из самых квалифицированных и авторитетных среди коллег. Сервис – центр Кей предлагает гарантийное и постгарантийное обслуживание, ремонт и модернизацию компьютеров, выездное обслуживание клиентов.

Единый стиль фирменной  торговли предполагает не только единый ассортимент и цены, узнаваемые вывески  на магазинах «Кей», прежде всего, это единая политика обслуживания покупателей. Каждый продавец проходит подготовку в собственном учебном центре «Кей». Программа подготовки продавцов включает не только знание компьютерной техники, но и культуру обслуживания покупателей. В магазинах работают ненавязчивые или внимательные продавцы, вся реклама достоверна. Покупатели всегда могут рассчитывать на строгое соблюдение прав потребителей. А самый широкий ассортимент и квалификация продавцов позволяют подобрать необходимое решение практически для любых задач покупателя. 75% покупателей совершают повторные покупки.

Осенью 2000 года впервые  среди компьютерных компаний введена дисконтная карта – это система автоматического учета и прогрессивного накопления скидок покупателям. На сегодня обладателями карт накопительных скидок ООО «КЕЙ» являются более 230000 покупателей.

Также у фирмы есть собственная web-страница в интернете http://www.key.ru, на которой представлена исчерпывающая информация о фирме и реализуемых ею товарах и оказываемых услугах.

Осуществляется продажа  компьютерной техники в кредит. Кредит на приобретение товара предоставляет банк, оформление кредита производится при заказе компьютера или комплектующих. Клиент вносит первоначальный взнос в размере 20 – 30% от стоимости покупки. Для осуществления продажи мебели в кредит заключены договоры с банком «Русский стандарт», «Ренессанс кредит» и «Home credit».

Основными потребителями  ООО «Кей» являются корпоративные  заказчики. Это связано с тем, что для частных заказчиков –  розничных покупателей, предназначена  реализация изделий через сеть салонов. Среди потребителей ООО «Кей» как городские, так и региональные покупатели. Это офисы, гостиницы, крупные региональные компании, желающие произвести компьютеризацию в своей фирме.

Продажа предполагает самостоятельное  ознакомление покупателей с представленными  в торговом зале образцами. После осмотра продукции менеджер консультирует покупателей по способу оформления, наполнению, функциональному назначению предполагаемого изделия и т.д.

  ООО «Кей» является  коммерческой организацией. Оно  действует на основе самофинансирования  и самоокупаемости, является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, приобретает гражданские права и несёт гражданские обязанности, необходимые для осуществления своей деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по действующему законодательству может быть обращено взыскание. Общество имеет самостоятельный баланс.