Исследование и проектирование организационных структур управления

Данная структура имеет  свои преимущества: единство и четкость распорядительства, личная подотчетность  исполнителя одному лицу, ответственность  каждого за выполнение задания (дисциплина), стимулирование развития компетентности; так же имеет и недостатки: увеличенное время прохождения информации, келейность при принятии решений, выполнение исполнителями, помимо своих основных обязанностей «штабной» работы по учету и контролю.

    Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.). Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений⁵.

      Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п.

     К преимуществам данной структуры относятся: освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, исключение дублирования в выполнении управленческих функций, централизация стратегических решений, высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление функций.

      Недостатки: сложность разделения власти, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями, длительность процедур принятия решений⁶.

 

Рисунок 1.2 - Схема функциональной структуры управления

 

Функциональная структура  предприятия применяется на крупных  предприятиях. В США, например, эту  структуру используют 25% крупных фирм⁷.

     Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Расширение возможности  принятия компетентных решений, сокращение времени на решение технологических вопросов производства, и, в свою очередь, трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей, являются характерными чертами данной структуры⁸.

 

Рисунок 1.3 - Линейно-функциональная (смешанная) структура

 

    Дивизиональная структура – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления)⁹.

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

К этому типу относятся  структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура  управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

1. Продуктовая структура  представляет собой линейную  организационную структуру, которая  четко подразделяется по горизонтали  на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен на рис.4¹⁰

Рисунок 1.4 - Схема продуктовой структуры

Подобная структура  целесообразна в случаях, если организация  производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации¹¹.

Функционирование продуктовой  структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах).

Продуктовая структура  сокращает разнообразие функций  в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.

Продуктовая структура  обладает тем же недостатком, что  и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

2. Территориальная структура.  Территориальная структуризация  особенно привлекательна для  крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы ¹².

Преимущества территориальной  организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности  работы (создание новых рабочих мест для местного населения, снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы). Схематично региональная организационная структура представлена на рис. 5 ¹³.

 

Рисунок 1.5 - Региональная структура

 

3. Организационная структура,  ориентированная на потребителя.

Некоторые организации  производят большой ассортимент  товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей рис. 6¹⁴

Цель такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить  всех потребителей так же хорошо, как  и обслуживая всего одну их группу. Каждое из этих подразделений ориентируется  на своего покупателя и действует  как практически независимая компания. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу¹⁵.

Рисунок 1.6 - Ориентированная на потребителя структура

 

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя те же, что и у продуктовой структуры.

В крупных диверсифицированных  компаниях также появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный  принципы построения (рис. 1.7)¹⁶

 

Рисунок 1.7 - Схема дивизиональной структуры

 

        Главным преимуществом данной структуры является повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке, а к недостаткам следует отнести рост управленческого аппарата и возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.¹⁷

 

Адаптивные (органические) структуры управления

С начала 60-х гг. ХХ в. многие организации стали разрабатывать  и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде¹⁸.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

        Преимущества данной структуры: быстрая адаптация к изменениям внешней среды, мало правил и процедур, большая возможность для творческого подхода. Недостатками являются: неопределенность целей и задач, сложность контроля, уровни управления размыты.

        В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

       Проектная структура – это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

       Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой ¹⁹.

В качестве важнейших  преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной  структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

      В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

      Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели ²⁰.

 

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации  является матричная структура (рис. 1.8), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.