Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации

Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных  систем проявляется и при создании в них соответствующей системы  управления, и при формировании КК. Если, например, какая-либо система имеет КК с «женским» началом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру наиболее приемлемую для данной модели КК, например, линейно-штабную, матричную или другой аналогичный тип структуры управления.

В условиях же КК с «мужским» началом  стиль управления в производственно-хозяйственной  системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т.п.

Соответствие объединяемых КК важно  обеспечить при создании совместных предприятий (многонациональных корпораций), формировании их структуры и системы управления. Не случайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются те корпорации, которые образованы с учетом указанного обстоятельства (например, российско-японские, российско-китайские или российско-корейские на Дальнем Востоке и Восточной Сибири; российско-шведские, российско-голландские в Северо-западном регионе).

Наконец, этот подход к созданию модели КК предполагает необходимость учета  маркетинговой ориентации. В переходный к рынку период и уж тем более в условиях стабильной рыночной экономики любую модель производственно-хозяйственной системы любого уровня (страны, региона, предприятия и т.д.) следует формировать таким образом, чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на которые имеется (или будет иметься в ближайшем будущем) спрос (со стороны других стран, регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в целом). В соответствии с этим система должна строить свою деятельность, чтобы быть конкурентоспособной с аналогичными системами и иметь достаточные доходы для развития.

К тому же качественные параметры  модели КК должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней  и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы.

Для удобства диагностики, измерения  и изменения КК зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типологии КК, для разработки которой изначально была построена  рамочная конструкция конкурирующих ценностей.¹⁶

Разработка рамочной конструкции  конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных корпораций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор мыслимых измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнуты статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от других критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и  единство, от критериев, ассоциируемых  с  внешней ориентацией, дифференциацией  и соперничеством. То есть некоторые  корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой  четко различимый набор индикаторов  организационной эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рис.3.

          

                             

                                    Гибкость и дискретность

 

 

                               КЛАН                 АДХОКРАТИЯ

 

Внутренний                                                                                        Внешний

фокус и                                                                                               фокус и

интеграция                                                                                         дифференциация

 

                        БЮРОКРАТИЯ             РЫНОК

 

 

                                 Стабильность и контроль

                                                           

                   Рис.3. Рамочная конструкция

 

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится  суждение об организации, корпорации, вообще любом экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают  друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.

Конечно, измерения, представленные на рис.3., и образуемые ими квадранты  выглядят слишком грубой моделью  для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют КК. Рассмотрим каждый из этих типов.

 

 

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора оп оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет).¹⁷ Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения. Можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий  по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой корпоративная  культура характеризуется как формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford Motor  и различных правительственных органов. На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры. Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Наемные работники начинают с выполнения только одной операции ( например, от такой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждый наемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как компании все более оказывались перед лицом новых  вызовов конкуренции. Эта форма опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег [11]. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.

В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса корпораций. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Например, в Philips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 году привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру корпорация  учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре. 

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

1. Внешнее окружение – это не милость свыше, а враждебный вызов;
2. Потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;
3. Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;
4. Главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная  цель и агрессивная стратегия  – это путь к продуктивности и  прибыльности. Рыночная культура оценивается  как место для работы, ориентированной  на результаты. Корпорацию с такой  культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура, представленная верхним левым квадрантом на рис.3.  так называется, потому что напоминает организацию семейного типа. Они в основном распространены в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура характеризуется  как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.