Инвестиционный проект теория

При расчете по данной формуле чистая текущая стоимость имеет положительное значение Чт.с. ≥  0, то рентабельность инвестиций превышает норму дисконта (минимальный коэффициент окупаемости), при Чт.с. ≤  0 рентабельность проекта ниже минимальной нормы.

Внутренняя норма прибыли рассчитывается по следующей формуле:

Вн.п. = IRR = Е1 + (Е2 – Е1) *(П3 / (П3 – О3)),                                     (1.3)

Где Вн.п.  - внутренняя норма прибыли;

П3 - положительное значение чистой текущей стоимости при низкой стоимости процента Е1;

О3 – отрицательное  значение чистой текущей стоимости при высокой стоимости процента Е2;

Е1 и Е2 – имеют положительное значение, не должны отличаться друг от друга более чем на один или два пункта.

Ученый Крылов Э.И. в своей книге писал, что если источником финансовых средств является банковский кредит, то норма дисконта равна процентной ставке банковского кредита. Например, если берешь кредит в банке под 11 % , то и норма дисконта будет равна 11 %[17, с. 10 - 11].

Если разность между показателем внутренней прибыли и ставкой процента положительна, а внутренняя норма прибыли выше ставки процента, то инвестиционная деятельность признается эффективной (доходной), и, наоборот, если внутренняя норма прибыли меньше, чем процентная ставка, под которую получен кредит, то инвестиции, считаются убыточными. Принимаются к реализации инвестиционные проекты, имеющие значение Вн.п. не ниже ставки доходности при предлагаемом альтернативном использовании капитала. Таким образом, путем сравнения показателя внутренней нормы прибыли (доходности) и процентной ставки устанавливают прибыльность или, наоборот, убыточность инвестиционной деятельности. Процент прибыли рассчитывается как разность показатели внутренней прибыли и нормы дисконта[17, С. 11 - 17]

Ток = РВ = К / (Д – З + А) = К / (П + А)                                           (1.4)

Где А – сумма амортизационных отчислений на полное восстановление.

Величина инвестиции определяют как среднюю между стоимостью активов на начало Са.н и конец Са.н. расчетного периода, т.е.

НП = 100*П(1 – Н) / [(Ca.н + Са.н) / 2]                                               (1.5)

Где НП – норма прибыли.

Для оценки инвестиций часто представляют интерес ещё две нормы прибыли: на полный использованный капитал К и акционерный капитал Ка. Норма прибыли (годовая) на полный вложенный капитал НПп.к. рассчитывается по формуле

НПп.к. = 100 * ЧП / К                                                                          (1.6)

А норма прибыли (годовая) на оплаченный акционерный капитал НПа.к – по формуле

НПп.к. = 100 * ЧП / Ка                                                                        (1.7)

Где ЧП – чистая прибыль.

Норма прибыли может быть определена и отношением в процентах валовой прибыли или чистой прибыли плюс амортизация к общим инвестиционным затратам либо к акционерному капиталу. Все зависит от того, как оценивается рентабельность общих инвестиционных затрат или только инвестиционного акционерного капитала после выплаты налогов и процентов на заемный капитал.

Также период окупаемости можно рассчитать следующим методом. Для начала нужно рассчитать полностью финансовые затраты на инвестиционный проект, учитывая все процентные ставки по кредиту в

банке. А затем, начиная с года использования инвестиционного проекта складывать прибыль. Как только показатель превысит финансовые затраты, значит проект окупился. Затем просто смотрим, на каком году по счету , включая год установки оборудования, показатель превысил затраты. Это и будет период окупаемости. В данном проекте период окупаемости будет рассчитан также[17, c. 15 - 16].

         Экономический эффект инвестиционного проекта можно рассчитать по следующей формуже:

         Ээф = П – З;                                                                                               (1.8)

       где П – прибыль, полученная в период реализации инвестиционного проекта(руб.);

        З – затраты на данный инвестиционный проект.

        В данном проекте будет использована данная формула.

1.2 Создание конкурентоспособного предприятия в Российской и зарубежной практики

          Чтобы разработать проект стратегии конкурентоспособности организации, во всем мире, в том числе и в Российской Федерации, руководители делают стратегический анализ среды. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого ее функционирования[12, c. 17 - 21].

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

           За рубежом(Италия , Франция , Великобритания, США, Канада) проекты стратегии повышения конкурентоспособности организации делают в основном на основе SWOT – анализа.

           Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 1.1) [3, с. 14].

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 1.1

Матрица SWOT-анализа

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1.2).

       Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью

(высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и

«СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно

Таблица 1.2

Матрица возможностей

использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов [5, с. 16].

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 1.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность)[6, С. 17 - 19].

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица 1.3

Матрица угроз