Информационные системы поддержки принятия управленческих решений

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕСИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Рязанский государственный  университет имени С.А. Есенина»

РГУ им. С.А. Есенина

Факультет социологии и управления

Кафедра государственного и  муниципального управления

Специальность 080504 «Государственное и муниципальное управление»

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине «Разработка управленческого

решения»

на тему «Информационные системы поддержки принятия управленческих решений»

 

 

Выполнил:

студентка 3 курса,группы 308

на базе с\о, ОЗО

Копылова Ю.О.

Проверил:

к.э.н. Рожкова В.Е.

.

 

 

 

 

 

Рязань 2012

 

Содержание

Введение                                                                                                             3

Глава. 1 Теоретические основы принятия управленческих решений.        4

1.1 Понятие управление и управленческое  решение                                    4

1.2 Процесс принятия управленческих  решений                                          7

1.3 Методы принятия управленческих  решений                                          10

Глава. 2 Информационные системы поддержки принятия управленческих решений.                                                                                                           13

2.1 Программные средства для автоматизации поддержки принятия управленческих решений                                                                              13

2.2 Роль автоматизации при принятии управленческих решений             17

2.3 Информационные системы принятия управленческих решений         21

2.4 Подготовка к внедрению информационных систем                              24

Заключение.                                                                                                      26

Список используемой литературы                                                                 27

 

Введение

Современные предприятия  требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла  обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важны полнота и актуальность информационной базы для принятия стратегических решений, а также контроля за их выполнением. В этой связи использование современных  методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Актуальность данной темы обусловлена тем, то для быстрого и верного принятия управленческого  решения, требуется достаточный  объем информации, понятной для понимания, то есть правильно обработанной. Именно на этот процесс работы с информацией  и направлены информационные технологии поддержки принятия управленческих решений.

Целью курсовой работы является рассмотрение информационных систем поддержки принятия управленческих решений.

Задачи работы:

1.Изучить основы принятия  управленческих решений

2.Рассмотреть информационное  обеспечение управленческих решений.

Объектом курсовой работы являются информационные системы поддержки принятия управленческих решений, а предметом - информационные системы поддержки принятия управленческих решений на конкретном предприятии.

Данная работа состоит  из двух глав, введения, заключения и списка используемой литературы.

 

Глава. 1 Теоретические основы принятия управленческих решений.

1.1 Понятие управление и управленческое  решение

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода объекта  в качественно новое состояние. Субъект – управляющие звено  организации. Объект – человек, группа людей, технических средств.

Говоря о проблемах  организации, невозможно обойти вниманием  такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Принятие решений –  это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают  участие сотрудники данной и смежных  организаций, возможно, специалисты  консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует  через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В  связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных  решений руководителями любого ранга  – одно из наиболее важных условий  успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческое решение - это сознательный выбор одной  наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив), либо упорядочение выбранных лучших (или всех) альтернатив, которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.

Принятие управленческого  решения является адекватной реакцией на сложившуюся в ходе работы объекта  ситуацию - проблему.

Понятие «проблема» означает такое состояние объекта управления, при котором какие-либо показатели его функционирования отличаются от запланированных. Проблемная ситуация требует вмешательства в работу системы, которое реализуется путем  оказания на объект соответствующего управляющего воздействия.

Любое управленческое решение  связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Социальная сущность управленческого  решения заложена в механизме  управления персоналом, который включает способы воздействия на людей  с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко  представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и  ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность управленческого решения  проявляется в цели.

Экономическая сущность управленческого  решения заключается в том, что  для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации  доход, а ошибочные приводят к  убыткам.

 Организационная сущность  состоит в том, что в процессе  разработки и реализации управленческого  решения участвуют работники  организации. Для организации  эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого  решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может  привести к его отмене, а также  быть предметом рассмотрения в суде. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческого решения.

Технологическая сущность управленческого решения заключается  в возможности обеспечения персонала  необходимыми техническими, информационно-коммуникационными  средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

 К управленческому  решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; оптимальность и гибкость; достаточную компетентность руководителей, принимающих управленческое решение; согласованность с принятыми ранее решениями.

Принятие УР требует  высокого уровня профессионализма и  наличия, определенных социально-психологических  качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают  современные средства оргтехники, включая  вычислительные сети. Это требует  высокого уровня культуры в области  математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет  иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

1.2 Процесс принятия управленческих  решений

Процесс принятия управленческого  решения – это преобразование исходной информации (информации состояния)  в выходную информацию (информацию управления - приказ).

Процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Структурная  схема процесса принятия решений  может иметь вид:

Решение проблем, как и управление – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных  шагов. Руководитель заботится не столько  о решении как таковом, сколько  обо всем, связанным и проистекающем  из него. Для решения проблемы требуется  не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения  проблемы можно представить как пятиэтапный, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

 

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – её определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений.¹

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
6. Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления ". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
7. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

1.3 Методы принятия управленческих  решений