Характеристика организации как объекта управления (на примере ОАО Уральская горно-металлургическая компания)

Производство.

Ключевые активы холдинга сосредоточены в горнодобывающей  отрасли, цветной металлургии и  машиностроении. Основу компании составляет замкнутая технологическая цепочка по меди: от добычи сырья до производства готовой продукции на еë основе (медная катанка, прокат, кабельно-проводниковые изделия, радиаторы). Помимо меди УГМК заняла прочные позиции на рынке цинка, свинца, драгоценных и редкоземельных металлов.

Однако конкуренция  на российском рынке меди между производителями  идет не на уровне производимой продукции, а на уровне обеспеченности сырьевыми  ресурсами. Производители конкурируют  в борьбе за новые месторождения  и вторичное сырье. Конкуренция  по цене практически отсутствует в силу того, что стоимость меди и медной продукции формируется на основании цен на Лондонской бирже. Однако на себестоимость медной продукции влияют внутренние факторы производителя (затраты на производство, обеспеченность сырьем, электроэнергией и т.п.).

Основными видами производственно-хозяйственной  деятельности УГМК являются:

- добыча и переработка медного сырья и производство медных катодов;

- производство продукции повышенной степени готовности из меди и других цветных металлов: медная катанка, кабельная продукция, медные порошки, изделия из медных порошков, прокат цветных металлов, радиаторы и др.;

- извлечение содержащихся в медном сырье металлов: производство золота и серебра в слитках банковской чистоты, производство селена и теллура;

- производство химической продукции: кислота серная, медный купорос, никель сернокислый, ксантогенат;

- добыча и переработка цинкового сырья, производство цинка и продукции на основе цинка;

- услуги по цинкованию металлоконструкций;

- переработка вторичного свинецсодержащего сырья, производство свинца и свинцовых сплавов;

- добыча железной руды и производство железорудного концентрата; производство стального проката и калиброванной стали;

- производство продукции стройиндустрии: кирпич, щебень и т.д.;

- реализация проектов по строительству жилых зданий, застройке торговых и офисных площадей;

- производство сельскохозяйственной продукции.

Персонал. Обеспечение производства и бизнеса профессионально подготовленным персоналом, способным к развитию, с высоким уровнем корпоративного поведения.

В организациях УГМК сегодня  трудится свыше 60 тысяч человек, значительная часть которых занята в сырьевом и металлургическом комплексах холдинга. Люди — это главная ценность компании. УГМК гордится каждым своим работником и стремится сделать все, чтобы люди чувствовали заботу компании.

Развитие человеческих ресурсов имеет важное экономическое  и социально-политическое значение для компании. Человеческие ресурсы  — трудовой, интеллектуальный и  творческий потенциал людей — непосредственно влияют на эффективность производства.

Около 40 процентов работников имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст сотрудников  компании составляет 40,3 года, при этом немногим более трети работников – молодые люди в возрасте до 35 лет.

Анализ факторов внешней  среды проводится для выявления  угроз и благоприятных возможностей со стороны внешней среды и  включает в себя следующие факторы.

Краткий анализ экономической ситуации в отрасли.

Ситуация в горно-металлургическом комплексе России улучшилась, но продолжает оставаться напряженной. По данным Федеральной службы государственной статистики, производство железной руды составило 83,7%, кокса - 77,8%, стали - 78,3%, готового проката черных металлов - 82,5%.

В цветной металлургии, в связи с сокращением спроса на внутреннем и внешнем рынках, а также выводом из эксплуатации устаревших низкоэффективных мощностей, прогнозируемое сокращение производства алюминия может составить 12% , хотя по результатам 10 месяцев 2009 года объем производства снизился лишь на 8,8%

Согласно результатам  обзора, подготовленного PwC, мировой  горнодобывающей отрасли, в 2010 году совокупная выручка 40 крупнейших компаний отрасли увеличилась на 32%, чистые активы приблизились к 1 трлн долл. США, показатель EBITDA вырос на 72%, а чистая прибыль — на 156%. Такими результатами они обязаны росту цен на сырье и увеличению объемов добычи. При этом компании активно накапливали денежные средства и снижали долговую нагрузку.

В 2010 году также наблюдался существенный рост цен по всем ключевым видам продукции горнодобывающей промышленности: среднегодовые цены на железную руду по сравнению с 2009 годом выросли на 111%, энергетический уголь — на 40%, меди — на 37%, средние цены на золото выросли на 25%, алюминия — на 31%. В условиях рекордно высоких цен на сырье ведущие горнодобывающие компании стремятся нарастить мощности по добыче: за последние несколько месяцев 40 крупнейших компаний объявили о своем намерении в течение ближайших нескольких лет произвести капитальные вложения в размере 311 млрд долл., 120 млрд долл. из которых намечено освоить в 2011 году.

Но, отметим главное - российская металлургия сохранила  свою конкурентоспособность на мировом  рынке и даже потеснила продукцию  многих развитых стран.

Конкуренты.

Основными конкурентами компании являются ГМК “Норильский  никель” и ЗАО “Русская медная компания”.

ОАО “Уралэлектромедь”  находится на Урале, в Свердловской области и, как следствие, имеет  те же проблемы, что и большинство  уральских медеперерабатывающих предприятий, а именно, - дефицит рудного сырья. В среднем степень выработки уральских месторождений достигает 70%-90%, что вынуждает их закрывать собственные потребности закупками у сторонних производителей в России и Казахстане.

SWOT-анализ представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.1.

SWOT – анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1. Эффективное управление (минимизация  расходов, процесс интенсификации  производства)	1. Конкуренция между производителями идет не на уровне производимой продукции, а на уровне обеспеченности сырьевыми ресурсами;
2. Большие запасы сырья;	2. Необходимость инвестировать  серьезные средства в разработку  новых месторождений;
3. Наращивание производства продукции более высокого передела, на которую имеется устойчивый спрос на внутреннем рынке;	3. Недостаточные рекламные компании;
4. Второй по величине производитель меди в России;	4. Недостаточный охват рынка;
5. Активное наращивание экономической эффективности компании за счет рационального использования всех видов ресурсов, в том числе трудовых;	5. Доля УГМК в мировом производстве рафинированной меди составляет всего 2%;
6. Четко выверенная стратегия компании;	6. Тесная связь «производственной» науки с научно-исследовательскими институтами благоприятствует эффективной реализации научно-технической политики компании.
Потенциальные внешние  возможности организации	Потенциальные внешние  угрозы
1. Сохранение достигнутых позиций  на рынке;	1. Отсутствие и неразвитость инфраструктуры приводят к тому, что растут расходы и удлиняются сроки разработки месторождения.;
2. Способность использовать навыки и технологические разработки в выпуске новой продукции и в видах уже выпущенной продукции;	2. Вынужденность закрывать собственные потребности закупками у сторонних производителей в России и Казахстане;
3. Возможности расширения ассортимента продукции;	3. Дефицит рудного сырья;
4. Заинтересованность государства в развитии горной промышленности на территории страны;	4. Дорогостоящие законодательные требования;
5. Сохранение конкурентоспособности на рынке;	5. Рост государственного налогообложения;

 

5. Структура  управления организацией

 

Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной  стратегии.

УГМК относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Динамичное, поступательное развитие УГМК невозможно без развития научного потенциала компании. Использование научного потенциала для решения конкретных производственных задач позволяет оперативно и грамотно вносить необходимые изменения в технологические процессы, разрабатывать новые виды продукции, вести глубокий анализ производственной деятельности, предупреждать появление возможных проблем.

В соединении науки и  производства особую роль играет научно-исследовательский  и проектный институт «Уралмеханобр» (Екатеринбург). Это один из крупнейших технологических институтов Урала и Сибири, способный комплексно решать вопросы проектирования горнодобывающих предприятий и поиска путей повышения эффективности их работы по добыче руды, ее обогащению, окускованию концентратов.

Научно-исследовательский, проектно-конструкторский и технологический кабельный институт с опытным производством ОАО «НИКИ» (Томск) является еще одним научным учреждением, входящим в состав УГМК. В настоящее время ОАО «НИКИ» - единственный в Сибирском регионе научно-технический центр кабельной отрасли. На базе института впервые была разработана и внедрена технология одновременного двух- и трехслойного наложения резиновых оболочек, начато производство нового поколения надежных, безопасных в эксплуатации шахтных экранированных и экскаваторных кабелей с экструдированными экранами.

Поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

Основные направления  программы:

• Увеличение производительности труда;
• Улучшение качественных, мотивационных и рыночных характеристик персонала;
• Укрепление стабильности социально-трудовых отношений;
• Повышение эффективности управления персоналом.

Важнейшая задача – оптимизация  структуры управления основными  видами деятельности на уровне дочерних обществ.

На основе вышеперечисленного, можно сказать, что структура способствует эффективному достижению целей организации.

Оценка эффективности  структуры.

Э_О.С.У. = П_Р/З_У,

где Э_О.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.;

П_Р – прибыль от реализации продукции или услуг, тыс.руб.;

З_У – затраты на управление организацией, тыс. руб.

2011 год Э_О.С.У. = 5 534 000 / 2 899 000 = 1,91 руб./руб.

2010 год Э_О.С.У. = 5 962 000 / 2 356 000 = 2,53 руб./руб.

Э_О.С.У. = N_У/N_СР.СП.,

где N_У – численность управленческого персонала, чел.;

N_СР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел.

Для вычисления данного  показателя недостаточно исходных данных.

Вывод: уменьшение показателя эффективности структуры на 25 % связано с уменьшением прибыли от реализации – прибыль уменьшилась на  7,18 %.

 

6. Позиция основных видов  продукции на рынке. Матрица  БКГ.

 

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

 Для  оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса используются два  критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка.  Темп роста рынка определяется  как средневзвешенное значение  темпов роста различных сегментов  рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Используя матрицу Бостонской консультативной группы, проанализируем положение основных видов продукции, реализуемых компанией на рынке. Результаты приведем в рис. 6.1.

Относительная доля рынка  УГМК по производству меди в России – 40%

Относительная доля рынка  ГМК «Норильский никель» по производству меди в России – 55%

ОДР = доля рынка предприятия/доля рынка конкурента;

РР = выручка  в текущем периоде/выручка в  базисном периоде;

ОДР = 40/55 = 0,73

РР = 8 592 000 / 8 478 000 = 1,01