Групповое поведение

Проблема удовлетворенности, между тем, имеет другую сторону - как проблема удовлетворенности  трудом, т.е. выступает в непосредственном отношении к совместной групповой  деятельности. Акцент на этой стороне  проблемы не мог быть сделан без  одновременной разработки вопроса  о роли совместной деятельности группы как ее важнейшем интеграторе, об уровнях развития группы на основе развития этой деятельности. Принятие принципа совместной деятельности в  качестве важнейшего интегратора группы диктует определенные требования к  изучению эффективности. Она должна быть исследована в контексте  конкретной содержательной деятельности группы и реальных отношений, которые  сложились в этом процессе на каждом этапе развития группы.

Логично предположить, что  группы, находящиеся на разных стадиях  развития, должны обладать различной  эффективностью при решении различных  по значимости и трудности задач. Так, группа, находящаяся на ранних этапах развития, не в состоянии  успешно решать задачи, требующие  сложных навыков совместной деятельности, но ей доступны более легкие задачи, которые можно как бы разложить  на составляющие. Наибольшую эффективность  от такой группы можно ожидать в тех случаях, когда задача в минимальной степени требует участия группы как целого. Следующий этап развития группы дает больший групповой эффект, однако лишь при условии личной значимости групповой задачи для каждого участника совместной деятельности. Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи, Это - критерий общественной значимости задачи. Он не может быть выявлен в лабораторных группах, он вообще возникает лишь в системе отношений, складывающихся в группе на высшем уровне ее развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Аналитическая часть. Характеристика ООО «Радуга».

2.1 Общие сведения.

Объект исследования - лакокрасочный  завод «Радуга».

Правовой статус:

Полное фирменное наименование общества - Общество с ограниченной ответственностью лакокрасочный завод  «Радуга», сокращённое фирменное  наименование – ООО ЛЗ «Радуга».

Место нахождения общества:  г. Новосибирск, ул. Сибиряков-Гвардейцев, д.49А.

Миссия и цели организации: Основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Миссия: предложение для  конечного потребителя безопасных продуктов высокого качества по оптимальной  цене.

Производство и реализация акриловых красок, эмалей, лаков, клея, шпатлевок, пропиток, грунтов, сухих  строительных смесей торговой марки  «Радуга». Разработка и производство акриловых материалов специального назначения. Дата основания-1996 г.

Качество продукции, выпускаемой  под торговой маркой «Радуга», обусловлено  применением современных технологий производства лакокрасочных материалов, импортного оборудования, использованием высококачественного сырья ведущих зарубежных производителей,  высокой квалификацией персонала.

 

 

 

 

2.2 Главные достижения предприятия.

Налажено  производство базовых  красок для  компьютерной колеровки. Запущено вспомогательное  производство по переработке мела. Разработан и  запущен в производство ряд новых  материалов. Получено подтверждение  соответствия качества продукции ТМ «Радуга» требованиям стандарта ISO к качеству красок лаборатории OY FORCIT. Приобретено и освоено оборудование для компьютерной колеровки красок в промышленном объеме, позволяющее  автоматизировать, а следовательно  и ускорить процесс подбора цвета, контролировать точность колеровки, обеспечить воспроизводимость цвета при  повторном заказе. В 2010 году лакокрасочный  завод «Радуга» осуществил ряд изменений  в своем ассортиментном портфеле.

Позиция на рынке.

Высокое качество, постоянно  расширяющийся  ассортимент продукции  ТМ «Радуга», растущая квалификация персонала  предприятия  позволили сформировать широкую  региональную сбытовую сеть, надежно  закрепиться на рынке  потребителей лакокрасочной продукции  специального назначения, завоевать  авторитет у строительных организаций. Эти факторы, в свою очередь, создали  предпосылки к постоянному росту  объемов продаж продукции завода, необходимости модернизации оборудования и наращивания объемов производства.

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Организационная структура.

Высшим  органом Общества является Общее  собрание участников Общества. Все  права и обязанности  участников Общества закреплены в Уставе.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор, который избирается Общим собранием  участников Общества на срок три года.

В непосредственном подчинении Директору  находятся все структурные  подразделения  организации, а именно производственный отдел, отдел снабжения, отдел сбыта, бухгалтерия, отдел  по науке и развитию, отдел рекламы, служба безопасности, а также в  подчинении директора находятся  системный администратор, начальник  отдела кадров, начальник транспортного  цеха, секретарь. К его компетенции  относятся все вопросы руководства  текущей деятельностью.

Во  главе производственного  отдела стоит начальник производства, которому подчиняются рабочие производственного  цеха и склада готовой продукции.

Отдел снабжения возглавляет  начальник отдела, в подчинении которого – заместитель, менеджер по снабжению, который отвечает за поставки сырья  и материалов.

Реализация  товара и работа с клиентами, а  именно прием заказов, доставка товара, поиск потенциальных  клиентов, осуществляется в отделе сбыта. Отдел сбыта возглавляет  начальник отдела сбыта. Он организует и контролирует работу менеджеров оптовых  продаж, менеджеров по работе с клиентами, региональных менеджеров.

Отдел бухгалтерии, возглавляемый  главным бухгалтером, подчиняется  финансовому директору и осуществляет ведение налогового и бухгалтерского учета (составление налоговой отчетности, бухгалтерской отчетности, предоставление информации в налоговую, операции по расчетному счету и т.д). Непосредственно  главному бухгалтеру подчиняются заместитель, старший бухгалтер и остальные  бухгалтеры.

Продвижением  товара занимается отдел рекламы, а  именно начальник  отдела и его  помощник – менеджер по рекламе.

Также в ООО ЛЗ «Радуга» функционирует  отдел по науке  и развитию. В  данном отделе осуществляется разработка новой продукции, технологии,  внедрение инновации. Этим занимаются персонал технологической лаборатории, подчиняющийся начальнику отдела.

Доставка  товара в торговые точки осуществляется транспортным отделом (начальник отдела, водители).

Формально вся организация  представляет собой сочетание различных  профессиональных групп, которые структурированы  в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников .В бригадных формах организации  труда это: совместно-индивидуальная  деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная  деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая  деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). В  функциональных подразделениях  отечественные исследователи также  выделяют три уровня взаимосвязанности  работ: параллельно- индивидуальная,  которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);

Кооперативно- индивидуальная,  когда результаты труда одних  работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время  от времени корректировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

Кооперативно -сетевая,  когда  действия одного невозможны без одновременных  или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские  и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).

Внутренние  взаимосвязи  работников между собой  и с  руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят  от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время  экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи  более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего  как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение  «деловых связок», которые могут  ослабляться или прерываться  в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию  деятельности предприятия.

3.1.  Общие рекомендации  по совершенствованию деятельности  предприятия.

Те  или иные конфигурации работников профессиональных групп  определяют и тип их поведения  по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях  в конце 70-х гг. изучались психологические  характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой  сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности  с другими людьми, склонность к  открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта  к сотрудничеству с другими профессиональными  группами). А первые проявляли большую  замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение  руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает»  себя в группу. Если же его поведение  им не соответствует, возможно состояние  конфронтации, что и происходит при  авторитарном стиле руководства  в творческих профессиональных группах.

Во  втором случае, когда  внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим  звеном, осуществляя распределение  и планирование работ, обеспечивая  корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит  общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять  профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Его поведение не обязательно  может  быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство  как тот  или иной социально-психологический  феномен руководства в профессиональной группе можно классифицировать как  выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает  и генерирует руководитель, направляя  всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал.  Особый тип лидерства  руководителя возникает тогда, когда  он становится реорганизатором (инноватором).

Эффективность руководства  зависит от того, как совмещены  три модели лидерства  в поведении  руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют  друг друга, то возникает феномен  универсального лидерства.  И только в этом случае руководитель может  стать действительно лидером  в профессиональной группе.

При таком подходе можно  объяснить, почему в группах с  индивидуализированной формой организации  труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается  отвергнутым. Так случилось, например, в отделе региональных продаж, где  опытный специалист, .проработавший  на своем рынке пять лет и принятый на работу в другую фирму в качестве руководителя этого подразделения, не смог найти контакт с пятью  работниками, подчиненными ему по статусу, которые ценили его как специалиста, но отторгали как руководителя. Он навязывал им те нормы поведения, которые были необходимы для перестройки  работы во имя общей цели всей организации, а они привыкли работать по своим, удобным им нормам, и так продолжалось шесть месяцев.

В отечественных исследованиях  лидерский тип руководства объясняется  с точки зрения коллективистского  развития профессиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в  своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой  набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар  руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет  и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности.