Функциональное содержание менеджмента

В этой связи основным направлением совершенствования функций управления можно назвать создание обратной связи, реализация которой обеспечивала бы наиболее оптимальную взаимосвязь  руководителя и исполнителя во всем ее функциональном многообразии.

Другим направлением совершенствования  функций может стать устранение жестких границ между функциями, снятие разграничений, поскольку в  одном и том же виде управленческой деятельности могут реализовываться  несколько функций, что говорит  об их тесном взаимопереплетении.

Основные функции менеджмента  формируют фундамент работы всех менеджеров в мире и прекрасно  подходят для решения повседневных задач. Однако они не в состоянии  отразить новую реальность трудовых отношений и новое партнерство  между менеджерами и сотрудниками. Для этого необходим новый  набор управленческих функций, основанный на старых. Мы предлагаем ряд новых  функций менеджмента, перечисленных  ниже.

Предоставление относительной  свободы. При предоставлении своим  подчиненным свободу действий, вы не перестаете ими управлять. Меняется только способ этого управления. Менеджеры  все так же создают общую картину, устанавливают цели организации  и определяют общие ценности. В  то же время они должны создавать  корпоративную инфраструктуру - тренинги, команды и т.д. - которая бы давала людям больше свободы.

Отличные руководители позволяют  сотрудникам делать отличную работу. В этом заключается одна из важнейших  функций менеджмента, поскольку  даже лучшие в мире менеджеры не могут добиться успеха сами по себе. В деле достижения целей организации  руководители зависят от усилий своих  подчиненных.

Поддержка потенциала работника. От руководителя все больше требуется  поддерживать работников и быть для  них тренером, коллегой и первым среди равных. Главной заботой  современного менеджера является создание среды, позволяющей людям чувствовать  свою ценность и работать эффективнее.

Поддержка не значит, что  менеджеру нужно делать всю работу своих подчиненных или принимать  за них решения. Это значит, что  он должен дать людям возможности  для обучения, ресурсы и полномочия для выполнения работы, а затем  отступить в сторону. Ключом к  созданию поддерживающей обстановки является доверие или открытость внутри всей организации. В обстановке открытости сотрудники имеют право высказывать  свои сомнения и пожелания.

Обмен информацией. Вне всякого  сомнения, без коммуникации не может  жить ни одна организация. При этом менеджеры являются связующими звеньями между сотрудниками разных уровней. Руководители, которые не включены в эффективную коммуникацию, не выполняют  одну из наиболее важных функций менеджмента. Обмен информацией является ключевой функцией современных руководителей. Информация - это власть, и по мере увеличения темпов работы она должна быстрее передаваться от сотрудника к сотруднику. Постоянные перемены и повышение нестабильности в  бизнесе требуют более, а не менее  интенсивного обмена информацией.

Таким образом, из выше изложенного  можно сделать следующие выводы:

• выделяют 5 основных функций управления: это планирование, организация, мотивация, координирование и контроль;
• функциональный подход к оценке системы менеджмента основан на оценке каждой функции управления и выявлении проблемных участков в системе управления;
• основным направлением совершенствования функций управления можно назвать развитие их взаимосвязи с друг другом, а также формирование функции обратной связи;
• новые функции менеджмента направлены на развитие и поддержку потенциала работника, изменение отношения к работнику, а также построении эффективной коммуникационной системы на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО  РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей. Он имеет два основных аспекта:

1) деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям;

2) взаимоотношения полномочий, которые  связывают высшее руководство  с низшими уровнями работающих  и обеспечивают возможность распределения  и координации задач.

Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

По содержанию выделяемые элементы представляют собой отношения  между определённого вида субъектами, к которым относятся люди, группы людей, производственные структуры  и структуры государства, наделенные полномочиями представлять интересы в  обществе. Отношения субъектов деятельности следует признать в качестве реальной и объективно существующей компоненты менеджмента, отражающей состояние  субъекта и объекта управления в  равной степени. По своей природе  они составляют предмет деятельности менеджера, а в совокупности –  его предметную область.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря  связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи  (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т.е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Одна из проблем менеджмента  – это повышение результативности труда управляющих. При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о  том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации  является деление работ по вертикали.

Решается эта проблема прежде всего  на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности как при вертикальных, так и при горизонтальных связях.

Структурное разделение управленческого  труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Разделение на горизонтальном уровне основывается на формировании групп  работников управления, выполняющих  одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами. На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Если учитывать виды и сложность  выполняемых работ, то можно выделить руководителей (принятие решений, организация  их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение  процесса).

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления – низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50–60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3–7%) – администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения  между вертикальными уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий. Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников как выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью – обязательство выполнять эти задачи. Полномочия могут рассматриваться как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме. Делегирование осуществляется на том основании, что дело профессиональнее знает тот работник, который им непосредственно занимается.

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять  ее лично, но именно он является ответственным  за удовлетворительное завершение работы.

Делегирование полномочий позволяет  подчиненным максимально продуктивно  использовать имеющиеся у них  знания, способности и опыт.

Чтобы делегирование было действенным и эффективным, необходимо соответствие между полномочиями и  ответственностью, т.е. руководство  должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность  только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Эффективность процесса делегирования  полномочий в управлении определяется разумным сочетанием целей организации, интересов делегатора и получателя. Для того чтобы достичь главных  целей организации, ее руководство  должно обоснованно осуществлять процесс  делегирования функций, задач и  полномочий управленческому персоналу, поскольку управленческие функции  всегда взаимосвязаны и неэффективное  делегирование со стороны руководства создает новые проблемы для выполнения любой последующей функции.

Делегирование будет эффективным  только в том случае, если будут  учитываться все его составляющие факторы, как со стороны делегатора полномочий, так и со стороны лица, получающего эти полномочия. Факторы  эффективного делегирования сгруппированы  в таблице 2.

В таблице 2 представлен достаточно обширный перечень факторов успешного  делегирования, следуя которому можно  достичь эффективной работы как  структурных управленческих звеньев, так и организации в целом. Но, несмотря на это, метод делегирования  наталкивается, как утверждают психологи, на большой подводный камень –  организационно-психологический барьер, т. е. на личностные особенности людей (как делегатора, так и получателя полномочий). Однако положительная  практика показывает: даже средний  сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей.

 

Таблица 2

Составляющие факторы  эффективного делегирования

Со стороны делегатора полномочий

Со стороны получателя полномочий

• делегирование ясно сформированных функций, задач и проектов; • установление четкой поддержки  и обратной связи; • осуществление делегирования  доверенным и компетентным лицам; • осуществление делегирования  обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя; • определение четких конечных результатов деятельности получателя; • формирование чувства  взаимного сотрудничества; • осуществление контроля за трудовыми процессами и сферой ответственности; • предоставление получателю полномочий возможности повышать свою квалификацию

• самостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности; • своевременное и обстоятельное  информирование делегатора о нестандартных  ситуациях (событиях); • постоянное повышение  квалификационного уровня; • формирование эффективного стиля управления; • обеспечение гармоничного распределения обязанностей и ответственности  между исполнителями; • исключение возможности  злоупотребления полученными полномочиями; • исключение обратного  делегирования (кроме экстремальных  ситуаций)