Функциональное содержание менеджмента

Однако, несмотря на разнообразие, для всех процессов управления в  организации характерно наличие  однородных видов деятельности.

Общие, или универсальные функции присущи управлению любым предприятием. Они делят управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку очередности выполнения во времени в целях достижения результата.

К числу общих большинство  авторов относят следующие функции: а) целеполагание; б) планирование; в) организацию; г) координирование (регулирование); д) стимулирование; е) контроль (учет, анализ деятельности). Общие функции определяются поведением предприятия как хозяйствующего субъекта, определенными деловыми обычаями и действующим законодательством. Эти функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительная реализация любой из них, будь то планирование, организация или контроль, отрицательно сказываются на результатах деятельности предприятия в целом.

Коллектив авторов под  руководством Ф.М. Русинова и М.Л. Разу представляют основные функции управления в виде шести блоков взаимосвязанных  и взаимодополняющих функций: а) целеполагание и стратегополагание; б) планирование и регулирование; в) организация и координация; г) мотивация, активизация и стимулирование; д) гуманизация и обеспечение корпоративности; е) контроль и оценку. Каждая функция представляет собой отдельный специфический процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность.

В число специализированных включаются функции материально-технического снабжения, маркетинга, транспорта, кадрового обеспечения.

В.И. Кнорринг указывает, что  функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и  учет выполнения поставленных задач. Он считает, что существует и более  детализированная классификация функций  управления. Можно выделить в самостоятельные  многие производственные функции, такие  как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством  продукции. Любая классификация  не является абсолютной, всегда в ней  могут существовать смыкающиеся  и даже перекрывающие друг друга  элементы.

Итак, после изучения основных методологических основ содержания функций менеджмента сделаем  ряд выводов:

• функции управления – это обособившиеся в результате специализации виды управленческой деятельности, обеспечивающие решение различных задач взаимодействия между подразделениями и работниками для осуществления комплекса мероприятий для достижения целей организации.
• различные школы менеджмента рассматривали отдельные функции менеджмента, однако современные процессный подход к управлению говорит о том, что функции рассматриваются как серия непрерывных взаимосвязанных действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА  2.  ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ  И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации  сотрудников, координации и регулирования  деятельности и контроля.

Планирование. С помощью  этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные  методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений  развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она  может добиться, оценить свои сильные  и слабые стороны, а также состояние  внешней среды (экономические условия  в данной стране, правительственные  акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Организация. Эта функция  управления формирует структуру  организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются  условия для достижения целей  организации. Хорошая организация  работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация – это процесс  побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное  стимулирование работников, и создает  наиболее благоприятные условия  для проявления их способностей и  профессионального "роста". При  хорошей мотивации персонал организации  выполняет свои обязанности в  соответствии с целями этой организации  и ее планами. Процесс мотивации  предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении.

Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации  и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной  информацией о требуемом и  фактическом состоянии объекта  управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в  прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или  временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и  контроль.

Контроль. Эта функция  управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка  намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации.

 

 

2.2 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД  ПРИ ОЦЕНКЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Учеными Масловым Д.В., Ватсоном П., Чилиши Н. была разработана функциональная модель оценки менеджмента. Эта модель с одной стороны, адаптирована к российской практике управления предприятием, так как основана на принципах менеджмента Тэйлора-Файоля, с другой стороны, несет в себе идею непрерывного совершенствования системы управления.

В число функций менеджмента  они включают также еще одну функцию  – это коммуникации.

Шесть функций менеджмента  составляют основу функциональной модели оценки менеджмента - ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным  критериям модели и формируют  структуру управления, которая, в  свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию - шестая объединяющая функция. Концептуально модель представлена на рисунке 1.

 

Рис.1. Схема модели МФОМ

 

Оценка системы менеджмента  организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели, и 25 оценочных  категорий. Весовое содержание критериев  ФМОМ отражает таблица. 1.

Таблица 1

Критерии модели ФМОМ

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование 1.1. Установка целей и  стратегических задач 1.2. Сбор и анализ информации  о клиентах и рынке 1.3. Детализация бизнес-процесса 1.4. Сбор и анализ информации  о конкурентах и эталонных  компаниях 1.5. Планирование ресурсов	(20)
2. Организация 2.1. Формирование организационной  структуры 2.2. Распределение полномочий  и установление зон ответственности 2.3. Условия для создания  самообучающейся организации 2.4. Выполнение основного  процесса 2.5. Эффективность процесса  создания новых ценностей для  клиентов	(20)
3. Мотивация 3.1. Лидерство и корпоративная  культура 3.2. Условия для обучения  и профессионального развития  персонала 3.3. Уровень потребностей  работников 3.4. Вовлечение работников  в процесс совершенствования 3.5. Удовлетворение работников  результатами своей деятельности	(20)
4. Контроль 4.1. Система контроля качества  на каждом этапе бизнес-процесса 4.2. Критерии оценки полученных  результатов 4.3. Измерение степени  удовлетворенности потребителей 4.4. Рациональное использование  ресурсов 4.5. Соответствие полученных  результатов установленным целям	(20)
5. Координация 5.1. Соединение и координация  первых четырех функций 5.2. Установление внутренних  взаимосвязей организации 5.3. Система разрешения  конфликтов 5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов 5.5. Информационный менеджмент	(20)
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = I критериев 1-5)	(100)

 

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов  оценки управленческой деятельности в  организации, которые оцениваются  шкалой от 0 до 4.

Подход к оценке менеджмента, предлагаемый функциональной моделью, предполагает определение уровня развития системы управления организации, который  выражается общей оценкой менеджмента (оценкой критерия "коммуникация").

Для наглядного представления  результатов оценки целесообразно  использовать пентаграмму (рис. 2а).

Общее состояние системы  менеджмента организации отражает графическое изображение состояния  критерия "коммуникация" - "коммуникационный профиль", построенный с учетом результатов по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы менеджмента. Так, на рис. 2б. изображен коммуникационный профиль организации, который указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании

 

Рис. 2 а) пентаграмма оценки б) коммуникационный профиль

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев  будут оказывать воздействия  на остальные, то есть критерии тесно  взаимосвязаны между собой. Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль  накладывается на предыдущий, с целью  определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA (Plan (Планируй) – Do (Сделай) – Check (Проверь) – Act (Действуй)).

 

2.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ  И ПРОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ ФУНКЦИЙ  УПРАВЛЕНИЯ

Несмотря на различные подходы к выделению функций управления, тем не менее можно упорядочить основные характеристические особенности в их классификациях:

• в качестве структурных инвариантов выступают функция планирования, функция организации, функция контроля;
• координация, мотивация, регуляция рассматриваются (каждая в отдельности), или как самостоятельные функции управления или они выступают как условия, процессы реализации управленческих функций;
• практически все функции управления носят односторонний характер, характер воздействия; в их составе фактически отсутствуют функции, отражающие ответные действия (реакцию) субъектов, на которые направлено управление;
• называется различное число основных функций управления; вместе с тем сохраняется тенденция их глобализации, т.е. просматривается стремление "собрать" многочисленные управленческие категории в сравнительно небольшое число функций управления.