Функции менеджмента персонала

 

Обозначения:

++ - наличие  определённых свойств личности  необходимо в ярко выраженной  форме;

+ - требуется;

0 – не  является необходимым;

1 – руководитель  организации;

2 – индивидуальный  предприниматель;

3 – руководящий  государственный служащий;

4 – главный  бухгалтер;

5 – специалист  по сбыту и продажам;

6 – специалист  по рекламе;

7 – консультант  по управлению;

8 – научный  работник;

9 – преподаватель.

Для того чтобы выявить качества кандидата, поближе познакомится с ним, сделать  необходимые выводы и отобрать нужные кадры существует множество методов.

Рисунок 1.

Методы подбора кадров

 

		Методы подбора кадров
Тесты		Собеседование с кандидатом		Assessment Center (AC)		Информация о кандидате
Тесты на интеллигентность		Анализ первого впечатления		Работа в лабораторных условиях		Анализ автобиографии
Тесты на оценку личности		Анализ возможностей для успеха		Анализ отношений в условиях стресса		Анализ обоснованности выбора должности
Практические тесты на способность  успешной работы		Анализ социально-психологических  отношений		Оценка со стороны опытных менеджеров		Персональный опросник. Анализ фотографии, почерка

 

 К  инструментам сравнительной оценки  кандидатов относятся: 

1. Конкурс  на замещение вакантной должности  (приём на работу).

2. Автобиография.  Является значительным источником  информации о кандидате  и  служит отправным пунктом при  собеседовании с ним. 

3. Аттестаты,  дипломы, свидетельства. Привлечение  этих документов при выборе  кандидата обязательно, но их  анализ во многом условен. В  ряде случаев оценки, полученные  в учебных заведениях, не соответствуют  реальному уровню знаний.

4. Опросные  листы персонала. Листы по учёту  кадров. Опросный лист заполняется  в присутствии и при участии  сотрудника отдела кадров. Кандидат  должен заполнить все позиции  с тем, чтобы сравнение с  другими соискателями было наиболее  полным и объективным.

Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашён на собеседование, это означает, что он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идёт о том, чтобы ещё раз уточнить соответствие документации о кандидате личным представлениям о нём, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые могут возникнуть.

Как уже  говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Для этого и составляются профессиограммы.

Рассмотрим  также механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и  ротация.

Выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация – назначение сотрудника, при котором либо название должности остаётся прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остаётся прежним, то есть ротация – это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха – начальник отдела, старший технолог отдела – старший технолог цеха.

Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты.

Существуют  два варианта ротации:

• Перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);
• Перестановка (обязанности меняются, уровень должности остаётся прежним).

Ротация-перемещение  вызывается:

• производственной необходимостью;
• повышением квалификации;
• психологической несовместимостью;
• проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.

Ротации способствуют более уверенному занятию  вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.

В конце 70-х годов ХХ века большое распространение  получил метод подбора и оценки персонала, называемый «Assessment Center» и используемый при определении путей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и опробированные практикой тесты.

Принципы, лежащие в основе объединения  различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод  оценки достаточно эффективен в определённой области применения, однако необходимость  комплексного изучения личности кандидата  привела к созданию единой системы  методов оценки сотрудников и  ожидаемых от них результатов  работы.

Таблица 2.

Структура метода «Assessment Center»

 

Участники	Как правило, 8-12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки - до 15-20
Наблюдатель	На 2-4 оцениваемых 1-2 наблюдателя, как  правило, из числа вышестоящих руководителей  или внешних консультантов
Продолжительность	В зависимости от области применения и цели 2-4 дня
Составные части	Индивидуальные упражнения	Интервью, связанные со специальностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая "почтовый ящик" и другие задания
	Групповые упражнения	Дискуссии, конференции, ролевые игры
Цели (поиск или подготовка специалиста)	В индивидуальной и социальной областях
	Фактор 1. Управление социальными процессами	Кооперация, интеграция, восприимчивость, самоконтроль, контактность
	Фактор 2. Систематизация мышления и  действий.	Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация
	Фактор 3. Активизация	Самостоятельность
	Фактор 4. Выраженность	Способность к самовыражению. Убеждённость

 

 

2.4. Адаптация  персонала.

 

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися  объёма и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация  и т.п.

Возможности адаптации человека в организационном  окружении зависят как от характеристик  этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека  с организацией всегда выходит за рамки выполнения определённых работ на своём рабочем месте. Непонимание, противодействие и  конфликты при взаимодействии с  организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.

Совместимость ожиданий сотрудника и организации  достигается установлением его  соответствующей личной роли в организационном  окружении. Адаптация человека в  организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной  структуры.  Для успешного взаимодействия в организационном окружении  каждый новый сотрудник должен изучить  систему ценностей, норм, правил и  поведенческих стереотипов, характерных  для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:

• Новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;
• Сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.

На этапе  адаптации сотрудника в новом  организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:

• скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;
• заинтересовать сотрудника в работе;
• привить ему новые нормы поведения.

Эти задачи решаются одновременно и достигаются  определённым набором приёмов и  методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед  сотрудником такие задачи, которые  развивают самостоятельность, требуют  неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее  приобретённому опыту. Ускорению адаптации  способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков  в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.

В зависимости  от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:

1) отрицание  (неприятие никаких норм и ценностей);

2) конформизм (полное приятие всех норм и  ценностей);

3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм  и ценностей, маски-рующее отрицание основных);

4) адаптивный  индивидуализм (полное соблюдение  основных норм и ценностей  при частичном принятии или  отрицании вспомогательных).

В первом и третьем случаях адаптация  сотрудника в организационном окружении  становится невозможной, что приводит к конфликту  разрыву связей с  организацией. Второй и четвёртый  случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а  адаптивный индивидуализм рассматривается  как лучший путь восприятия человеком  норм и ценностей индивидуалистской  организации.

 

3. Планирование  карьеры и обеспечение профессионально  - должностного роста персонала.

 

3.1. Аттестация и методы  развития персонала.

 

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу (кадровыми  службами):

 

 Таблица  3.

Линейные руководители	Кадровые службы
	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывают нормативные и методические материалы
	Организуют аттестационные процедуры
	Обучают линейных менеджеров эффективной  работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвуют в работе аттестационных комиссий	Контролируют реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывают и анализируют данные
	Осуществляют хранение и использование  кадровой информации (в частности, для  формирования резерва и планирования карьеры)