Функции и принципы менеджмента

    В управлении принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

   Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

   Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – решения, принимаемые  в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами.

    Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений.

   Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение – это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

   В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

   Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

   Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется  следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов  «черного ящика»

     Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

    После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

    После уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», т.е. качество решения будет «удовлетворительным».

    Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
2. фактор качества объекта;
3. фактор масштаба (объема) производства объекта;
4. фактор освоенности объекта в производстве;
5. метод получения информации для принятия управленческого решения;
6. условия применения (эксплуатации) объекта;
7. фактор инфляции;
8. фактор риска и неопределенности.

    Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы, системы менеджмента, а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

   В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

     Виды решений:

1. Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.
• Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
• Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:
• какими должны быть цели организации?
• как улучшить продукцию?
2. Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется на много желательным с точки зрения конечного эффекта.
3. Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.
4. Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.
5. Рациональные решения

       Основные подходы. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений (первый подход – количественные методы). Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лица, принимающие решения, должны подходить к принятию решений. Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход – качественные методы). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объединяющие реальное поведение лиц, принимающих решения.

   В какой бы сфере ни принималось решение, оно должно быть обоснованным, продуманным, обеспеченным ресурсами, своевременным, профессиональным, четким и понятным для всех звеньев бизнес-структуры.

 

 

 

           3.Практическое задание.

 

1.Характеристика организации  как объекта управления.

     

25 ноября 1991 года вышло Постановление  Правительства РСФСР №18 о создании  нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть», который впоследствии был преобразован в Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

      Название «ЛУКОЙЛ»  образовано из начальных букв  названий городов Лангепас, Урай и Когалым, в которых расположены основные нефтедобывающие предприятия, вошедшие в состав Компании. Это название предложил Равиль Маганов, который в то время являлся генеральным директором предприятия «Лангепаснефтегаз».

    1990-е годы

   В 1994 году состоялись  первые приватизационные торги по акциям компании; началась торговля акциями на вторичном рынке.

   В 1999 году «ЛУКойл» осуществил ряд крупных приобретений, среди которых Одесский НПЗ, НПЗ в болгарском Бургасе, ОАО «КомиТЭК» и др.

    2000-е  годы

   В 2000 году российская  компания приобрела американскую  корпорацию Getty Petroleum Marketing Inc., получив таким образом контроль над сетью автозаправочных станций в США и впервые выйдя на американский розничный рынок нефтепродуктов.

   В 2004 году «ЛУКойл» окончательно стал частной компанией — остававшиеся у государства 7,59 % акций компании были проданы американской нефтяной компании Conoco Phillips за 1,988 млрд.

   В 2005 году «ЛУКойл» приобрел за 2 млрд $ компанию Nelson Resources, работающую в Казахстане. Также в этом году введено в эксплуатацию Находкинское газовое месторождение.

   В 2007 году «ЛУКойл» создал совместные предприятия с «Газпром нефтью», а в июне 2008 года — с итальянской нефтяной компанией ERG .

К февралю 2011 года ConocoPhillips полностью вышла из капитала «ЛУКойла», продав свои акции в связи со сложным финансовым положением.

    В конце 2012 года  «Лукойл» стал победителем госаукциона по продаже прав на разведку и разработку углеводородных месторождений Имилорское, Западно-Имилорское и Источное, расположенных в Ханты-Мансийском автономном округе. В данном конкурсе «Лукойл» обошёл «Роснефть» и «Газпромнефть», заплатив государству 50,8 млрд руб.

    Крупнейшая российская нефтяная компания: 
1.2 млрд. т - доказанные запасы нефти; 
2.77,7 млн. т - добыча нефти; 
3.45 млн. т - переработка нефти; 
4.5 млн. потребителей; 
5.5% фискальных доходов бюджета; 
6.100 млрд. рублей - налоговые платежи; 
7.64 млрд. рублей инвестиций.

Сегодня ЛУКОЙЛ это:

1.0,8% общемировых запасов нефти и 2,2% общемировой добычи нефти;

2.16,6% общероссийской добычи нефти и 17,7% общероссийской переработки нефти;

3.Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтяных компаний по размеру доказанных запасов углеводородов;

4.Компания №6 среди крупнейших мировых частных нефтяных компаний по объему добычи углеводородов;

5.Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой более 133 млрд долл. и чистой прибылью более 10 млрд долл.;

6.Компания, акции которой занимают второе место по объемам торгов среди акций иностранных компаний, торгуемых на Лондонской фондовой бирже (IOB), по результатам 2011г.;

7.Лидер среди российских компаний по информационной открытости и прозрачности. Первая российская компания, акции которой получили полный листинг на Лондонской фондовой бирже;

8.Единственная частная российская нефтяная компания, в акционерном капитале которой доминируют миноритарные акционеры;

9.Крупнейший налогоплательщик РФ. Общая сумма налогов, выплаченных в 2011 г., - 38,4 млрд долл.   2.Определение  миссии и построение дерева  целей организации.   Миссия: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека».   Способствовать в  регионах деятельности Компании  долгосрочному экономическому росту,  социальной стабильности, содействовать  процветанию и прогрессу, обеспечивать  сохранение благоприятной окружающей  среды и рациональное использование  природных ресурсов. Обеспечить стабильный и  долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком  углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.    Кто мы      ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках     Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни      Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке. Наши цели      ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.    Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.                                 Дерево целей организации:

 

 

                              

 

 

 

 

 

 

 

 

           3.Функциональная матрица организации.

 

		Общие функции управления
		1	2	3	4	5
		Планиро-вание	Организа-ция	Координа-ция	Контроль	Отчетность,  учет
Специальные функции управления
1	Управление персоналом		Х		Х
2	Управление производством	Х	Х		Х
3	Финансовый менеджмент			Х		Х
4	Реализация управленческих решений	Х		Х

 

Координация реализации управленческих решений :

-оперативное управление производством, распределением и потребление структурными подразделениями нефтепродуктов;

-надзор и производственный контроль за техническим состоянием и организацией безопасной эксплуатации рабочих объектов;

-анализ исполнения бюджетов подразделений нефтегазового производства;

-предоставление в установленные сроки отчетной экономической информации о работе нефтегазового производства.

 

4.Организационная  структура предприятия.

 

5.Матрица разделения  административных задач управления (РАЗУ).

 

		Должностные лица и структурные  подразделения
		Генеральный директор	Руководитель управления проектирования	Руководитель тендерного отдела	Плановый отдел
Задачи, решаемые в структурных  подразделениях
1	Оценка экономической  эффективности	РАК	Х	_	+_
2	Рассмотрение предложения  на участие в тендере	!РАК	_	РОХТ	М
3	Участие в тендере, получение  заказа	!РАКХТ	_	РПОК	_
4	Заключение договора на разработку проекта	ЯАКХТ	_	_	_
5	Согласования проектной  документации	АК	Р	_	Х
6	Сдача проекта заказчику	ЯАКП	_	_	_