Формирование стратегии управления персоналом предприятия

3. «Программа подготовки молодых специалистов» тоже имеет недостаток или, скорее, связана с небольшой проблемой. Дело в том, что многие студенты не очень доверяют такого рода предложениям, считая что предприятию просто необходима дешевая рабочая сила, а перспективы роста это лишь «приманка» для них.

Теперь рассмотрим основные преимущества и недостатки стратегии обучения и развития. Начнем с того, что в современных условиях, в связи с постоянным развитием технологий ведения бизнеса, ростом конкуренции среди работодателей, увеличением спроса на одновременно высококвалифицированных, инициативных и творческих специалистов, обучение и развитие персонала приобретает все большую важность. L&D– это отличный шанс повысить эффективность деятельности и производительность труда на предприятии.

Как уже упоминалось, в «Нестле», в рамках программы «Культура высоких достижений» была реализована такая стратегия («Культура обучения») и она, несомненно, имеет ряд преимуществ.

Во-первых, благодаря более четкой формулировке основных целей индивидуальных планов развития сотрудников появилась возможность более формализованного контроля за их достижениями. Кроме этого, работникам проще развиваться тогда, когда они видят результат, что возможно лишь при постановке конкретных промежуточных задач. Также, в связи с тем, что цели индивидуальных планов непосредственно взаимосвязаны с общими целями компании, сотрудник чувствует себя важным звеном процесса ее развития, а это, в свою очередь, является неплохим стимулом к более производительному труду.

Во-вторых, внедрение новых методик обучения делает его процесс более интересным, потому что разного рода нововведения всегда привлекают. Не менее важно и то, что новые методы разработаны с учетом специфических качеств современного работника и требований предъявляемых к его навыкам, что способствует более эффективному обучению.

В-третьих, важным преимуществом стратегии обучения «Нестле Россия» является использование новейших технологий и сети Интернет. Автоматизация системы обучения во многом облегчает и работу руководства. Это, конечно, совсем не значит, что процесс обучения полностью самостоятелен, но, во всяком случае, человек сам выбирает по каким программам, в каких областях и каким образом ему развиваться.

В-четвертых, в стратегии учтены двуликие потребности современного бизнеса. Обучая сотрудников, важно не только научить их умению что-то делать, а еще и умению придумать, что именно делать необходимо. Руководство «Нестле Россия» не только поставило четкие цели, которых планирует достичь, но и обновило портфолио тренингов. Среди них есть и те, что направлены на развитие у сотрудников навыков разработки и принятия самостоятельных решений.

Что касается недостатков стратегии обучения и развития «Нестле», то среди них можно выделить следующие:

1. Возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам. Оказывается не так просто передать в руки линейных менеджеров самые эффективные инструменты развития персонала. По данным CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) за 2007 год, более 90% специалистов по обучению и развитию персонала находят участие линейных менеджеров в процессе развитии персонала организации «важным» или «очень важным». Тем не менее, только 12% респондентов могут с уверенностью сказать, что линейные менеджеры их организации серьезно относятся к обучению и развитию сотрудников, а 44% опрошенных сообщает о том, что линейным менеджерам в их организации не хватает навыков для эффективного участия в процессах развития своих подчиненных.[18]

2. Снижение производительности труда. Производительность труда – один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть.

3. Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником).

В целом, учитывая все достоинства и недостатки кадровой стратегии ООО «Нестле Россия» можно сделать оправданный вывод о том, что она отвечают всем наиболее значимым современным требованиям стратегического HR-менеджмента и, судя по нынешней динамике деятельности ООО «Нестле Россия», является вполне эффективной.

 

 

2.3 Совершенствование процедур оценки деятельности персонала, методов мотивации и стимулирования, планирования карьеры

В стратегии управления персоналом ООО «Нестле Россия», как уж

упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

-слишком долгий процесс отбора кандидатов;

-этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя; 
- «Программа подготовки молодых специалистов» связана с проблемой недоверия ей студентов;

-  возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам;

- снижение производительности труда;

- многозадачность.

Рассмотрим методы устранения каждого из этих недостатков. 
1. Слишком долгий процесс отбора кандидатов усложняет процесс найма и требует излишних затрат рабочего времени сотрудников Отдела персонала.

Уменьшить количество этапов процесса подбора персонала без снижения его эффективности: 
-   исключение этапа собеседования с сотрудником Отдела персонала и передача его функций на данной стадии менеджеру подразделения, а также введение этапа собеседования с руководителем организации в целом при приеме менеджеров (вместо интервью с линейным руководителем);

-объединение этих собеседований в одно.

В первом случае решение о приеме кандидата на работу целиком и полностью принимается менеджером подразделения, должность в котором вакантна. Это целесообразно, поскольку именно линейный руководитель знает, какой именно сотрудник ему нужен, сможет ли он адаптироваться в его отделе и в дальнейшем эффективно работать. В случае же когда проводится набор менеджеров любого звена, такое собеседование как раз должен проводить руководитель «Нестле», так как в дальнейшем им вместе предстоит управлять предприятием в целом.

Во втором случае, в процессе найма кандидату также предстоит пройти лишь одно собеседование, на протяжении которого руководитель подразделения и сотрудник Отдела персонала задают интересующие их вопросы, после чего совещаются и выносят общее решение. Такой подход, благодаря обмену мнениями, является более демократичным.

2. Этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя, поскольку кандидат хочет выставить себя «в лучшем свете. С целью облегчения процесса обработки резюме, необходимо сделать его более формализованным, а значит предъявлять конкретные требования к его составлению. Также можно предложить компании использование видео-резюме (кандидату необходимо записать на видео монолог о своих навыках, возможностях и основных преимуществах и отправить в Отдел персонала).

3. «Программа подготовки молодых специалистов» связана с проблемой недоверия ей студентов. Молодые люди склонны мыслить, что крупные компании, предлагая подобные перспективы, ставят перед собой единственную цель – экономия на человеческих ресурсах. В связи с этим, можно предложить следующее решение этой проблемы: проведение конференций и семинаров в ВУЗах для студентов четвертых и пятых курсов, на которых от «Нестле» выступать должны не только опытные и давно работающие специалисты, но и молодые сотрудники, которые уже чего-то добились и могут об этом рассказать.

4. Возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам. Проблема состоит в том, что менеджеры без энтузиазма и даже с нежеланием принимают на себя ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных. Метод устранения этого недостатка очевиден – мотивация. Добиться этого можно путем увязки результатов контроля достижений сотрудников с оплатой труда их руководителей. Контролировать эффективность методов обучения можно анкетированием, экзаменами и методами входного-выходного контроля.

5. Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей. 
6. Многозадачность – одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования.

 

2.4 Предложения по поводу  разработки стратегии управления  персоналом в ООО «Нестле Россия

Компания Нестле полностью поддерживает четыре ведущих принципа Глобального договора ООН по вопросам труда.

Таким образом, компания Нестле поддерживает:

• свободу союзов и действенное признание прав на заключение коллективного договора (Принцип 3);
• исключение всех форм принудительного и вынужденного труда (Принцип 4);
• действенный запрет на детский труд (Принцип 5);
• исключение дискриминации в вопросах занятости (Принцип 6).

Компания «Нестле» уважает законы и положения по вопросам трудовых ресурсов, действующие на каждом из ее рынков. Кадровая политика также определяется особенностями каждого отдельного рынка в соответствии с требованиями местного законодательства.

Компания Нестле рассматривает персонал компании как наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе компании на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности компании в целом. Нестле всемерно приветствует и поощряет конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.

Деловые отношения в компании строятся таким образом, чтобы:

• установить с персоналом отношения, основанные на доверии, порядочности и честности;
• обеспечить уважение к базовым человеческим ценностям, устремлениям и корректному поведению;
• обеспечить неприкосновенность частной жизни служащих;
• соблюдать действующие правила защиты данных и применять стандарты безопасности Нестле в тех странах, где еще не разработано или не принято законодательство по данному вопросу;
• сформировать чувство принадлежности к компании у служащих во всем мире и применять общие правила Нестле, в то же время адаптируя их к местной культуре и традициям;
• поощрять постоянное совершенствование работников посредством обучения и повышение квалификации на всех уровнях организации;
• обеспечить продвижение по службе по заслугам, независимо от расовой и половой принадлежности, возраста, страны происхождения, вероисповедания, инвалидности, ветеранского статуса или принадлежности к любой другой защищенной группе согласно местному законодательству. Основными критериями для продвижения по службе являются профессиональные навыки, опыт, способность и желание применять «Основные принципы управления и руководства в компании Нестле»;
• обеспечить конкурентный уровень заработной платы и пособий. Часы работы, тарифы оплаты труда и оплата за сверхурочную работу должны соответствовать действующим местным законам и быть конкурентоспособными по сравнению с предложениями аналогичных компаний;
• ограничить сверхурочную работу разумными пределами;
• создать безопасные и здоровые условия труда для каждого работника;
• уважать право служащих на создание представительских организаций и на вступление или невступление в профсоюзы при условии свободного осуществления этого права, а также установление конструктивного диалога с этими союзами;
• воздерживаться от любых действий, ограничивающих право работника на участие или неучастие в профсоюзе;
• относиться к каждому служащему с уважением, не ущемлять чувства собственного достоинства человека, не допускать физических или сексуальных оскорблений или унижений сотрудников в какой бы то ни было форме;
• не допускать использования принудительного труда и недобровольного труда заключенных.

 

Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства.

Работа профессионального  менеджера состоит из четырех  составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.

Результат. Это  квадрат поведения. В этой области  находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.[12, с.45-46]

Мотивация. Это  квадрат психологии. В этой области  находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая  гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.

Команда. Это  квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые  большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.

Система. Это  квадрат, в котором менеджеры  сосредоточены в создании высокоэффективной  структуры предприятия - эффективная  работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.

Лидерство. Способность  менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности  и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые  в ней работают.

Основные  ошибки менеджера:

В квадрате РЕЗУЛЬТАТ:

Менеджеры, которые  ориентированы только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой  текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата.

В квадрате МОТИВАЦИЯ:

Менеджеры, которые  сосредоточены на мотивации и  развитии персонала часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может  не вписываться в систему предприятия  или конфликтовать друг с другом.

В квадрате КОМАНДА:

Менеджеры, которые  сосредоточены только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата.

В квадрате СИСТЕМА:

Менеджеры, которые  сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе.