Формирование стратегии управления персоналом предприятия

7. доступность, полнота  и обоснованность используемой  информации;

8. образование управляющих  (всех уровней управления);

9. взаимосвязь с внешней  средой.

Составляющими стратегии  управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, возмещение  затрат труда в виде заработной  платы;

- развитие персонала.

Следует отметить, что  со временем менялось не только понятие  «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Изначально стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

1.3 Этапы формирования стратегии управления персоналом

Формирование стратегии управления персоналом (HR-стратегии) осуществляется на протяжении семи последовательных шагов.[4] Каждый из них по-своему важен и, при недостаточной проработке хотя бы одного, заметно повышается риск того, что внедренная стратегия не даст намеченных результатов.

Шаг 1. Этап является подготовительным и состоит в решении ряда задач: уяснение общей стратегии бизнеса; анализ информации о персонале компании и его квалификации; четкое выделение основных движущих сил бизнеса; обоснование роли персонала в решении стратегически важных задач; поиск навыков, необходимых для реализации новой стратегии;

Шаг 2. Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса, а также выяснить, как можно заинтересовать персонал и какую систему ценностей можно предложить.

Шаг 3. Анализ внутренней среды организации. Часто на этой стадии применяют SWOT-анализ, так как это несложный, но эффективный метод выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Важно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в таких областях, как: руководство проектами, информационные технологии, финансы, маркетинг, продажи и юридические вопросы. Осуществляется тщательное исследование внешнего окружения и рыночной ситуации, выделяются благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу, определяется степень влияния, которое он может оказывать на деятельность компании.

Шаг 4. После детального анализа персонала проводится COPS-анализ. Такое исследование дает исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании (COPS – Culture (культура), Organization (организация), People (люди), System (система управления персоналом))и позволяет выяснить: считают ли работники, что успех компании напрямую выгоден им? Есть ли у сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? Способствует ли структура компании эффективной работе? Четко ли обозначены функции и обязанности работников? Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией? Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? Выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности? Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, планирования, управления) эффективной работе персонала?

Шаг 5. Задуманная стратегия рассматривается уже с точки зрения проведенных исследований. Здесь важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении предприятия кадрах. Таким образом, определяются важнейшие проблемы персонала, то есть те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии, после чего проводится ранжирование их по степени важности.

Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко излагаются варианты действий руководства, продумываются последствия тех или иных действий и то, какие кадровые методики необходимы для решения указанных проблем. После этого выбирают наиболее оптимальные решения и ставят задачи для каждого направления стратегии, формируя четкий план действий, включающий конкретные цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7. Последний этап состоит в окончательном формировании стратегии и подготовке к ее реализации.

Необходима проверка стратегии управления персоналом на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Правильно оценивая результаты реализации стратегии и, вовремя принимая необходимые меры по ее корректировке (если это необходимо), руководство предприятия может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно улучшить процесс управления человеческими ресурсами.

Глава 2. Исследование кадровой политики в ООО «Нестле Россия» и   формирование стратегии

2.1 Общая характеристика организации

«Нестле» – крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, основой деятельности которой являются принципы правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» – делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.  
Основное направление деятельности «Нестле» связано с производством продуктов питания, однако компания владеет и акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности.

В настоящий момент продукцию компании на различных рынках представляют такие бренды как: NESCAFE®, NESTEA®, NESQUIK®, NAN®, MAGGI®, KIT KAT®, FRISKIES®, L’OREAL® и другие. 
В апреле 1995 года «Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S.A.» открыло свое представительство в Москве (ООО «Нестле Фуд»). Год спустя оно стало полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. В 2006 году компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия, а в 2007 году она получила новое имя – ООО «Нестле Россия».[6]

Юридический адрес ООО «Нестле Россия»: 115054 Россия, г.Москва, Павелецкая пл., д.2, стр.1. Генеральным директором компании на сегодняшний день является Стефан Де Локер, который был назначен на должность в ноябре 2008 года. В ведении компании находится 11 фабрик и 11 региональных представительств в 15 городах России, а численность персонала достигает 11 000 человек.

Продажи «Нестле» в России в 2008 году достигли более 50 млрд рублей, что более чем на 20% превышает объем продаж по отношению к 2007 году. Сегодня российский рынок занимает шестое место по объемам продаж среди всех европейских рынков «Нестле», а общий объем инвестиций компании в российскую экономику достиг 800 млн долларов США (по данным на IV квартал 2008 года).[7]

Многолетний успех «Нестле» на российском рынке был достигнут за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Кроме того, компании удается удерживать лидерские позиции, а также наращивать свои конкурентные преимущества за счет эффективного управления персоналом и, в том числе, благодаря продуманному стратегическому менеджменту человеческих ресурсов. 
Руководство ООО «Нестле Россия» рассматривает человеческие ресурсы компании как наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе предприятия на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности фирмы в целом. Здесь всемерно приветствуются и поощряются конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.

Стратегическое управление персоналом в ООО «Нестле Россия» основано на ряде принципов:

-устанавливать с работниками отношения, основанные на доверии, порядочности и честности;

- обеспечивать уважение к базовым человеческим ценностям, устремлениям и корректному поведению;

-обеспечивать неприкосновенность частной жизни служащих;  
-    формировать чувство принадлежности к компании у служащих и применять общие правила «Nestle», в то же время адаптируя их к местной культуре и традициям;

- поощрять постоянное совершенствование работников посредством обучения и повышение квалификации на всех уровнях организации;  
-  обеспечивать продвижение по карьерной лестнице за счет заслуг, профессиональных навыков и опыта, независимо от расовой и половой принадлежности, возраста, страны происхождения, вероисповедания, инвалидности и т.д.  
- обеспечивать достойный уровень заработной платы и соответствие часов работы, тарифов оплаты труда и оплаты за сверхурочную работу действующим местным законам;

-    создавать безопасные и здоровые условия труда для каждого работника; 
-    уважать право служащих на создание представительских организаций и на вступление или невступление в профсоюзы, а также установление конструктивного диалога с этими союзами.[8]

Основной приоритет стратегического управления персоналом в «Нестле Россия» – обеспечение высококачественного найма, оценки навыков и достойного вознаграждения всех сотрудников предприятия. Директором по управлению персоналом в российском отделении «Нестле» сегодня является Анна Славнова, по словам которой: «Успех любой компании определяется несколькими составляющими. Это продукт, который производит компания, технологии, необходимые для производства и управления бизнесом. Но самым главным остаются сотрудники и то, каким образом организована их работа. Именно это отличает одну компанию от другой, а также является фундаментом корпоративной культуры и основным конкурентным преимуществом…»

Анализ количественного  и качественного состава работников предприятия позволит дать оценку их соответствия потребностям, а также выявить тенденции в качественном изменении кадров. В данном подразделе анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика, а также квалификационный и качественный состав. Все исходные данные, положенные в основу анализа использования трудовых ресурсов в 2009 - 20011 годах, приведены в Приложении 1.

В анализируемом  периоде фактическая численность  работающих снизилась на 38 человек. Незначительно, но изменилась структура работающих – уменьшилась доля рабочих, специалистов и служащих на 0,2%, 0,2% и 0,2% соответственно, но, в то же время, увеличилась численность руководителей (0,6%). Число принятых на места уменьшилось на 25%, по сравнению с плановым показателем, а число уволенных увеличилось на 280%. На уменьшение числа принятых оказала влияние некачественная работа отдела кадров, а на увеличение числа уволенных – ряд факторов: неблагоприятный внутриколлективный климат, недостаточное материальное стимулирование работников, плохая организация рабочих мест, условия труда, сюда же относятся и неизбежные увольнения, а также общий экономический спад в стране.

2.2 Проблемы управления персоналом в организации

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Нестле Россия» находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

- понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;

-ответственность за результат;

- большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений.

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.  
Руководство компании очень тщательно подходит к процессу отбора сотрудников и, в первую очередь, старается нанять инициативных и «фонтанирующих» идеями кандидатов. В связи с этим, успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов». Ее преимущества – экономичность и возможность воспитания сотрудников «для себя». В отличие от многих современных компаний, которые не очень доверяют студентам и стараются нанимать кандидатов с опытом работы, «Нестле» привлекает молодых специалистов к труду и дает им возможности дальнейшего развития, что, несомненно, является большим преимуществом компании как работодателя.

Что же касается непосредственно процесса отбора, то «Нестле» достаточно серьезно относится к нему и старается как можно больше узнать о кандидатах. На основных этапах отбора (второй и третий) проводятся собеседования, во время которого человек может максимально проявить себя (например, в отличие от такого метода отбора как тестирование). Еще, такой подход максимально снижает риск найма «не того» кандидата. Таким образом, подбор новых сотрудников в компании осуществляется достаточно эффективно. 
Однако стратегия подбора персонала не лишена и недостатков: 
1.Слишком долгий процесс отбора кандидатов. 
2. Этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя, поскольку резюме это субъективная оценка кандидатом самого себя и она может быть не совсем правдивой. Или же наоборот, потенциальный сотрудник может оказаться слишком «скромным» при заполнении анкеты и его кандидатуру уже на первом этапе «отсеят», хотя, возможно, он больше других подходит на вакантную должность.