Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Июня 2014 в 22:03, курсовая работа
Актуальность темы исследования. Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.
Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии пищевой промышленности 5
1.1 Роль стратегического планирования в обеспечении конкурентоспособности предприятия 5
1.1.1 Понятие и функции стратегического планирования 5
1.1.2. Предмет, объект и методология стратегического планирования 11
1.2. Стратегия предприятия как основа стратегического планирования 16
1.2.1. Сущность стратегии предприятия 16
1.2.2. Общие и функциональные стратегии предприятия 21
1.2.3 Конкурентные стратегии предприятия 26
1.2.4. Базисные типы стратегий 36
1.3. Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности 40
Глава 2. Анализ стратегии развития КФ “Саратовская” 46
2.1. Общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности 46
2.2. Анализ финансового положения предприятия 61
2.3. Оценка стратегии развития предприятия 66
Глава 3. Формирование стратегии развития КФ “Саратовская” 78
3.1. Совершенствование организации стратегического планирования на предприятии 78
3.2. Разработка стратегии развития ОАО КФ “Саратовская”. 84
3.3. Экономическое обоснование (бизнес-план) выпуска нового вида продукции 94
Заключение 109
Библиографический список 113
Оценка стратегии развития
Миссия |
Наиболее полное удовлетворение потребности покупателей. |
Цели |
Устанавливаются на краткосрочный период |
Функциональные стратегии | |
Маркетинговая стратегия |
Маркетинговая стратегия состоит в ориентации своей продукции на широкий круг потребителей. Для более обеспеченного потребителя выпускает высококачественные, дорогостоящие изделия. Географическое деление маркетинговой активности на три масштаба. |
Производственная стратегия |
Производственная стратегия КФ “Саратовская” заключается в производстве продукции, удовлетворяющей спросу потребителей, необходимого ассортимента и качества. Производственная стратегия опирается на стратегию маркетинга и тесно с ней взаимодействует. |
Стратегия НИОКР |
Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия. КФ “Саратовская” не реализует данную стратегию. |
Стратегия управления персоналом |
На КФ “Саратовская” особое внимание отводится на человеческий потенциал, как на основу организации. Подбором квалифицированных специалистов на предприятии занимается отдел кадров. К функциям отдела кадров относится: подбор персонала, адаптация персонала, обучение персонала, развитие персонала, аттестация персонала и рабочих мест, ведение кадровой документации. |
Социальная стратегия |
Социальная стратегия состоит в принятии стратегических решений относительно типа и структуры коллектива предприятия. Данная стратегия реализуется на предприятии. |
Товарно-рыночная стратегия |
|
Товарная стратегия |
Представляет собой совокупность стратегических решений определяющих номенклатуру и ассортимент, объемы и качество выпускаемой продукции. На предприятии данная стратегия тесно связана со стратегией маркетинга, поскольку маркетинговые исследования, проводимые предприятием позволяют принимать решения относительно производства той или иной продукции. |
Рыночная стратегия |
Рыночная стратегия предполагает выбор поведения предприятия на товарном рынке. В настоящее время КФ ”Саратовская” ориентированна на производство дорогостоящей продукции и сбыт ее на соответствующем сегменте рынка. |
Ресурсно-рыночная стратегия |
Ресурсная стратегия |
Стратегия включает определение объема ресурсных запасов и их качества. На КФ “Саратовская” большое внимание уделяют качеству поставляемого сырья и определению оптимального объема запасов, данная стратегия реализуется в полной мере. |
Рыночная стратегия |
Рыночная стратегия предполагает выбор поставщиков сырья, на КФ “Саратовская” налажены контакты с надежными поставщиками и заключены долгосрочные договора. |
Технологическая стратегия |
Представляет собой совокупность стратегических решений определяющих технологический тип и тип его технологической динамики. КФ “Саратовская” является предприятием конъюнктурного типа и тип его технологической динамики можно определить как – стабильная технология. |
Интеграционная стратегия |
Стратегия предшествующая обратной интеграции, представляет собой установление контроля над хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и потребителями. У предприятия есть собственные фирменные магазины. |
Слабым местом в товарно-рыночной стратегии является то, что предприятие не стремится охватить рынок диабетической продукции, однако конкуренты это уже сделали. Следует отметить, что в настоящее время рынок диабетической продукции динамично развивается и предприятию следует занять на нем свою нишу.
В таблице 2.15 представлены конкурентные стратегии, реализуемые на предприятии.
Конкурентные стратегии, реализуемые на КФ “Саратовская”.
Продукция |
Тип применяемой стратегии |
Необходимые рыночные условия |
Риски | |
карамель “Молочные сласти”, ”Потянучки”, мини-вафли “Доминошки”. |
Минимизация издержек |
- Различия в товарных марках мало значимы для покупателей - Спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден |
- Новые конкуренты получают - Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров | |
2. Продукция, рассчитанная на покупателей со средним уровнем дохода: конфеты “Ласточка”, “Ромашка”, “Цитрон”. |
Дифференциация |
- Существует множество - Спрос на продукцию разнообразен по структуре |
- Фирма игнорирует - Имитация может скрыть ощутимую базу товаров | |
3. Продукция, рассчитанная на покупателей с высоким уровнем дохода: конфеты “Ореховый мед”, “Грильяж”, “Ассорти”, “Курочка Ряба”. |
Сфокусированная дифференциация |
- Потребности покупателей в данном товаре разнообразны - Конкуренты не рассматривают
нишу рынка в качестве |
- Конкуренты могут проникнуть
на выбранный целевой рынок
и достичь более высокого - Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка может сократиться | |
В настоящее время предприятие реализует стратегию концентрированного роста, в частности стратегию усиления позиций на рынке, поскольку нами было сказано, что предприятие стремится сделать бренд “Конфешен” узнаваемым большими потребителями, при этом для этого прилагаются значительные маркетинговые усилия.
В данной главе нами были рассмотрены: общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности, была определена миссия. Также был проведен анализ финансового положения предприятия, который позволяет говорить о том, что предприятие является конкурентоспособным. Мы выяснили, что за разработку и внедрение стратегий отвечает отдел маркетинга, определили основные направления стратегий. Дали оценку конкурентным стратегиям, применяемым на предприятии. Выяснили, что предприятие не охватывает рынок диабетической продукции, и что ему необходимо направить свои усилия на завоевание некоторой доли этого рынка.
Анализ состояния стратегического планирования и текущей стратегии КФ «Саратовская», проведенный во второй главе, позволил выделить следующие недостатки:
Мы предлагаем следующие пути совершенствования стратегического планирования:
1) В основу стратегического управления предприятия положена его миссия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения» (нами в пункте 3.2 будет предложен другой вариант миссии) и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «честная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов акционеров, фирм-поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».
2) Необходимо сформулировать важн
3) Необходимо реализовать
4) Сбытовые (маркетинговые) функции в организационном отношении должны быть четко обособлены от функции производственных подразделений.
5) Система планирования на предприятии состоит в следующем: долгосрочный и среднесрочный планы составляют основу подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмотрение высшему руководству. Главные организационно-технологические элементы алгоритма сопряжения стратегических и годовых планов предприятия сводятся к следующему:
- провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов (подразделений).
- доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате.
- самостоятельное определение управляющими отделов (подразделений) плановой политики последних, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий. При этом управляющие отделов тесно взаимодействуют с руководителями входящих подразделений, устанавливают формы и сроки представления плановой документации по комплексу вопросов производства, реализации, цен, НИОКР и кадров.
- подготовка каждым отделом планов на основе полученных от руководства установок, причем заблаговременно (за три месяца до начала планового периода). Финансовые показатели (параметры бюджетной части плана) подлежат особо тщательной проверке бухгалтерией.
- утверждение планов отделов, интегрирование планов отделов после их одобрения руководством предприятия в общий план.
Следует особо отметить, что предприятие должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отвечающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.
К этим стратегиям относятся:
1) нацеленность на рост
2) следование за лидером в
смысле вложения средств
3) достижение финансовой
Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях отбираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.
Примерный стратегический план КФ «Саратовская», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 3.1):
Наименование раздела |
Показатели |
1. Корпоративная миссия |
1.1. Цели и задачи предприятия 1.2. Сферы деятельности 1.3. Структура и темпы роста бизнеса 1.4. Характер удовлетворения 1.5. Особенности выпускаемой 1.6. Стратегия продукта 1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания 1.8. Партнеры 1.9. Покупатели, клиенты 1.10. Поставщики 1.11. Ценности, кадровая политика, мотивация персонала 1.12. Организационная структура управления 1.13. Доходы 1.14. Культура и имидж предприятия |
2. Продукция |
2.1. Номенклатура выпускаемой продукции 2.2. Номенклатура новой продукции 2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции 2.4. Номенклатура сопутствующих товаров 2.5. Количество потенциальных 2.6. Емкость рынка и объем продаж 2.7. Рентабельность продукции 2.8. Ценовая политика 2.9. Качество продукции 2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции 2.11. Скорость обслуживания клиентов 2.12. Количество претензий и рекламаций |
3. Конкуренция |
3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек 3.4. Входные барьеры 3.5. Выходные барьеры 3.6. Интенсивность конкуренции 3.7. Мероприятия по использованию преимуществ 3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон 3.9. Мероприятия по реализации возможностей 3.10. Мероприятия по предотвращению угроз |
4. Рынки |
4.1. Границы рынков сбыта 4.2. Существенность сегментов рынка 4.3. Мощность каналов сбыта 4.4. Транспортная сеть 4.5. Доступность сегментов рынка 4.6. Динамика изменения рынка 4.7. Потенциальные конкуренты 4.8. Прогноз появления товаров- 4.9. Стратегия продвижения товаров на рынке 4.10. Система распределения 4.11. Концентрация продаж на рынках 4.12. Доля рынка 4.13. Относительная доля рынка |
5. Ресурсы |
5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала 5.2. Активы фирмы 5.3. Производственные мощности 5.4. Кредиторская и дебиторская задолженности 5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы 5.6. Величина и направление вложений инвестиций 5.7. Эффективность использования ресурсов (себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, капиталоемкость) 5.8. Кредиты 5.9. Рентабельность предприятия |
6. Деловой "портфель" |
6.1. Производственная структура 6.2. Продажа собственности 6.3. Покупка собственности 6.4. Слияние собственности 6.5. Степень диверсификации 6.6. Эмиссия ценных бумаг |
7. Инновации |
7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции 7.2. Внедрение новой технологии 7.3. Механизация и автоматизация производства 7.4. Экономия ресурсов |
Информация о работе Формирование стратегии развития КФ “Саратовская”