Формирование стратегии развития КФ “Саратовская”

 

С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом22.

По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «...потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...»23.

Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее, одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.

Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп24:

-реакция на возможности / угрозы внешней среды;

-получение конкурентных преимуществ;

-соответствие целям предприятия;

-выполнимость стратегии;

-учет взаимосвязей с другими  стратегиями предприятия (стратегиями 
различного уровня).

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.

Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:

• подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;
• планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
• собственно выполнение решений;
• контроль.

Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних 
условий функционирования фирмы, что является особенно важным при 
использовании данной модели в деятельности российских предприятий, 
функционирующих в условиях турбулентной внешней среды. 

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

1.2.4. Базисные типы стратегий

 

В научной литературе выделяют несколько эталонных типов стратегий, отражающих состояние пяти важных областей25:

1.отрасль

2.положение фирмы внутри отрасли

3.продукт

4.рынок

5.технология.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Ее подтипами являются:

-Стратегия развития продукта, предполагает  рост за счет производства  нового продукта, который предполагается  реализовать на уже освоенном  рынке. Данный тип стратегии предполагает  расширение ассортимента продукции, улучшение качества и добавление новых характеристик.

-Стратегия усиления позиций  на рынке заключается в том  что предприятие пытается завоевать новые позиции, но не меняя при этом не продукт, не рынок. Данная стратегия требует значительных маркетинговых усилий и расходов.

-Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.

 Стратегия интегрированного  роста связанна с расширением  предприятия с помощью добавления новых структур, которые могут появляться как путем преобразования собственности, так и путем расширения из нутрии. Подтипом данной стратегии является:

-Стратегия обратная вертикальной  интегральной интеграции направлена  на рост предприятия за счет  приобретения или установления  контроля над поставщиками.

-Стратегия предшествующая вертикальной  интеграции заключается в приобретении или установлении контроля над структурами находящимися между предприятием и конечным потребителем.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае, когда предприятие не способно развиваться с данным продуктом в данной отрасли. Ее подтипом является:

-Стратегия концентрической диверсификации  основана на производстве новых  продуктов на базе уже существующего  бизнеса, при этом старое производство остается, а новое возникает исходя из возможностей заложенных в технологии производства, рынке сбыта и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации, данный тип стратегии предполагает рост предприятия за счет освоения новой продукции, но имеющая некоторые отличия от уже производимой.

-Стратегия конгломерантной диверсификации  заключается в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения, к ней предприятие прибегает в случае, когда необходима реструктуризация или при необходимости повышения эффективности в период спада. Подтипы данной стратегии:

-Стратегия ликвидации является  крайним вариантом стратегии  сокращения, применяется в случае полной невозможности функционирования предприятия.

-Стратегия сбора урожая состоит в том, что предприятие отказывается от длительной перспективы в будущем в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе.

-Стратегия сокращения. В данном  случае предприятие закрывает  одно или несколько своих подразделений, с тем, чтобы изменить структуру бизнеса в долгосрочной перспективе.

-Стратегия сокращения расходов  состоит в том, что предприятие  использует все свои возможности по снижению издержек производства. Носит кратковременный характер.

В условиях рыночной экономики предприятию, для того чтобы успешно конкурировать, необходимо применять тот или иной тип стратегии, при этом следует помнить, что комбинирование стратегий будет приводить к большим результатам.                                                   

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

1. Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;
2. Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных 
   подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;
3. Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
4. Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает 
   ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;
5. Процесс реализации стратегии является сложным управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.

1.3. Особенности стратегического  планирования на предприятиях  пищевой промышленности

 

Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют следующие особенности:

1. Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства – основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.
2. Продукция большинства пищевых предприятий является материалоемкой, что является важным методологическим аспектом в стратегическом планировании. В себестоимости продукции на долю материальных затрат приходится от 60 до 80%. В связи с этим особое воздействие на функционирование предприятий оказывают цены, качество и условия поставки сырья и материалов, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема запасов сырья, материалов, тары и т.д. Здесь необходимо учесть также отраслевой аспект: например, в сахарной, плодоовощной, масложировой подотраслях существует объективная необходимость создания большого запаса скоропортящегося основного сырья, что отвлекает значительную часть финансовых ресурсов. Кроме того, значительная материалоемкость ориентирует предприятия на формирование и реализацию стратегий ресурсосбережения, поиск путей и резервов сокращения материальных затрат.
3. Для многих предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в сырье и материалы и получения оплаты за продукцию. Этим диктуется особая актуальность и значимость стратегического финансового планирования на предприятиях.
4. Для некоторых пищевых предприятий характерны колебания спроса на готовую продукцию. Исходя из этого, при разработке стратегии предприятия необходим анализ эластичности спроса на продукцию и сезонности.
5. В качестве основного потребителя продукции пищевой промышленности выступает население. В настоящее время именно низкий платежеспособный спрос сдерживает развитие многих предприятий, поэтому на первый план выходит жесткое планирование издержек производства, поиск и реализация резервов снижения затрат.
6. Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия. Эволюционное изменение технологии для пищевых предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Следовательно, важнейшим структурным элементом стратегического плана предприятия должна стать технологическая стратегия и стратегический план НИОКР.
7. Так как предприятия пищевой промышленности строят свою стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для них должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции. Поэтому в деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия.