Формирование российского менеджмента: принципы и тенденции

Более чем 70-летний период строительства «светлого будущего» не мог не оказать серьезного влияния на национальную культуру, на национальный характер «великороссов»6.

Г. Дилиганский, размышляя над тем, кто мы есть, выделяет следующие ценности русской ментальности: способность к терпению; духовность приоритет духовного над материальным; склонность к ценностной, морально-этической рефлексии; государственность и патернализм; внутренний эскапизм, дополненный эскапизмом внешним (экстенсивность); широта русской натуры;  антиномичность;  вопрошающие, сомневающиеся в самом себе самопознание; предрасположенность к социальной утопии, к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни;  экстравертность, открытость к коммуникации, низкая способность к разумному самоограничению во имя групповых интересов; постоянная потребность в некоем внешнем «образце», подсказывающем куда надо идти; способность воспитывать инородные культурные образования или отвергать их, защищая свою постоянно находящуюся под угрозой самобытность.

Отмеченные «национальные особенности» нельзя не учитывать в своей работе менеджерам любого ранга, в том числе в организационной, управленческой культуре  и при использовании опять же различных моделей менеджмента. При этом необходима поправка на своеобразие региона и личности. Учитывая, что российская система управления находится в процессе формирования, а сама Россия многонациональная и исторически евроазиатская страна со все более открытой экономикой, наши менеджеры должны знать западную и восточную деловые культуры.

Процесс «взросления» российского менеджмента, его эффективности во многом зависит от зрелости деловой культуры, степени ее изученности. Большинство исследователей сходятся во мнении, что деловая культура до последнего времени включала в себя три уровня: национальную, организационную и управленческую. В настоящее время добавляется еще один уровень – институциональной культуры, т.е. культуры бизнеса, в которой важная составляющая институциональна по своей сути.

В то же время, чтобы деловая культура «заработала» на менеджмент необходимы две вещи.

Первая. Изучение ее во всех образовательных формах, включая бизнес-образование и овладение менеджерами всем тем, что «выработало человечество».

Вторая. Необходимы дополнительные исследования по деловой культуре (всероссийских исследований недостаточно, нужен еще региональный срез).  К примеру, наиболее актуальными сегодня являются две проблемы – проблема власти и отношения к работе (на уровне организации). Вместе с тем, чтобы успешно разрешить эти проблемы, необходимо дать ответ, кто по своей сути: коллективисты или индивидуалисты. Ответить на этот вопрос казалось бы несложно: общинно-артельно-колхозная форма в России на протяжении столетий была господствующей. Но парадокс заключается в том, что при всей кажущейся «общинности», широте души человек оставался «вещью в себе». Искаженное представление о  свободе, формировавшаяся веками антиличностная направленность делали его таким. Внутри группы он скорее интроверт, чем экстраверт вне ее. В то же время россиянин находится в группе, т.к. она выполняет по отношению к нему защитные функции.

Повысит потенциал группы возможно путем четкой психологической установки на создание в коллективе команды единомышленников. При этом особое внимание должно быть уделено структуре организации, индивидуальным особенностям с целью повышения ответственности каждого и невозможности кому-то «сачкануть».

Успех «модернизации» группы возможен при повседневном внимании со  стороны руководителя и создании им системы наставничества. В советские времена наставники сыграли весьма заметную роль в развитии образования, науки,искусства и производства. В пылу реформ мы выплеснули вместе с «мутной водой» отжившего и наставничество. Больше того, ведутся разработки, исследования проводятся семинары, конференции.

Российский менеджмент, преодолевая трудности, набирает силу. Дело чести ученых, специалистов, мирового опыта и обрести свое лицо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности российского управления

Менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, японской, и, конечно же, российской модели менеджмента.

Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому имеют место такие "болезни", как:

1. спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж;
2. уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса;
3. отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией;
4. нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва;
5. не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений.

Особенности российского менеджмента определяются:

- чрезвычайно высокой  скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих  среду существования российского менеджмента;

- комплексом факторов, затрудняющих  и благоприятствующих укреплению  менеджмента в России;

- культурная среда, особенности  общественного сознания и т. п.

Также следует сказать несколько слов о корпоративном управлении в России и его моделях.

На настоящий момент исследователи выделяют три основные модели корпоративного управления. Это англо-американская, западноевропейская и японская модели. Для англо-американской модели характерен одноуровневый совет директоров, в который входят, в частности, исполнительные директора — непосредственные управленцы. Чтобы отделить функции надзора при совете директоров создаются контрольные комитеты, в которые исполнительные директора не входят. Собственность при такой модели, как правило, сильно распылена среди множества мелких акционеров (пакет акций в 10 % может считаться доминирующим). Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Преимуществом американской системы являются мобильность инвестиций и быстрое перетекание средств из застойных отраслей в эффективные. Недостаток – нацеленность корпораций на доходность акций иногда в ущерб стратегическому развитию. В целом американская модель более эффективна в периоды инновационного развития экономики, но уязвима во время конъюнктурных кризисов.

В немецкой модели функции контроля и управления разделены благодаря двухуровневой системе управления, в которую входят наблюдательный совет и правление. Контрольный пакет акций сконцентрирован у банков и партнёров компании, фондовый рынок играет вспомогательную роль. Акционеры играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В такой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности.

Характерно высокое участие компаний-партнеров в акционерном капитале, в ней существует система перекрестного владения акциями. Корпоративный контроль в основном осуществляют «инсайдеры». В идеале управление организуется на основе консенсуса и социального взаимодействия акционеров и других участников, включая трудовой коллектив. Крупные акционеры связаны с корпорацией общими деловыми интересами. Таким образом, узы, связывающие акционеров и компанию, в Германии значительно прочнее, чем в США, а сами акционеры проявляют интерес к участию в управлении.

Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Японская модель близка к немецкой. Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших».

 Для японской модели  характерна активная роль государства, которое на протяжении долгого  времени участвовало в стратегическом  планировании.

В российских СМИ идут дискуссии о том, какая модель корпоративного управления больше подходит России.

Некоторые эксперты называют такую модель предпринимательской и утверждают, что российская предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

 

Другие исследователи считают, что в настоящее время вряд ли правомерно утверждать, что Россия движется к той или иной классической модели корпоративного управления. Высокая степень недоверия препятствует возможности сформировать широкое совместное участие деловых партнеров в акционерном капитале, характерное для немецкой модели. В отличие от США в России практически отсутствуют вложения граждан в акции как инструмент хранения сбережений. В то же время выход акций российских корпораций на рынок США может привнести в нашу деятельность некоторые элементы американской модели. Во всяком случае, значительное распространение получают американские стандарты финансовой отчетности.

Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне по сравнению с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», а также УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.

Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.

Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.

Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).

Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.

Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.

Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

 

1. Проблемы менеджмента в России

За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Рассмотрим некоторые из них более подробно.