Формирование резерва как составная часть управления деловой карьерой

·     требования к образованию;

·     возраст;

·     стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом1;

·     состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

3.2 Источники и  этапы процесса формирования  резерва

Источники резерва кадров на руководящие должности:

·     руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

·     главные и ведущие специалисты;

·     специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

·     молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень базы резерва кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Этапы формирования резерва:

1. Анализ  потребности в резерве.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

·     прогноз изменения структуры аппарата;

·     совершенствование продвижения работников по службе;

·     определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

·     определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1) выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет);

2) определяется фактическая  численность подготовленного в  данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где  проходил подготовку тот или  иной работник, зачисленный в  резерв;

3) определяется примерный  процент выбытия из резерва  кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной  программы подготовки в связи  с выездом в другой район  и др.;

4) определяется число  руководящих работников, высвобождающихся  в результате изменения структуры  управления, которые могут быть  использованы для руководящей  деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва. Должны быть:

1) определены категории  должностей, которые являются базовыми  для создания резерва руководителя  конкретного подразделения, учтена  дифференциация резерва в зависимости  об особенностей производства;

2) предусмотрена возможность  подбора заместителей группы  руководителей. При подборе кандидатов  в резерв заместителей руководителей  определяющим фактором должно  быть мнение об их перспективности  для дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым  качествам;

3) определена персональная  ответственность руководителей  за рациональную расстановку  определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров  и начальников участков в цехе  должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов  – руководитель предприятия, за  расстановку заместителей начальников  цехов и подразделений предприятия  – заместитель руководителя предприятия  по кадрам.

2. Формирование  и составление списка резерва:

1) формирования списка  кандидатов в резерв;

2) создание резерва на  конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

·     кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

·     кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

·     какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:

1) оценки кандидатов в  резерв;

2) сравнение качеств кандидатов  с требованиями должностей в  зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв  предлагаются. 

3.3 Формирование  списков кандидатов в резерв 

Методы формирования списка резерва:

·     анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

·     интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);

·     наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

·     оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

·     метод заданной группировки работников – когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

·     требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

·     профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

·     перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

·     предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

·     результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

·     значение приоритетов кандидатов в резерв;

·     выводы и рекомендации последней аттестации;

·     мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

·     результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Методы формирования списков резерва на конкретные должности:

·     оценка кандидатов;

·     сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

·     сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.

3.4 Обучение, подготовка  и индивидуальное развитие резерва

Подготовка кандидатов:

·     индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя:

·     стажировка в должности на своем и другом предприятии;

·     учеба на курсах и в институтах повышения квалификации, в зависимости от планируемой должности. При подготовке резерва на предприятии используются:

·     школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;

·     школы резерва руководителей, в которых обучение осуществляется, в основном, без отрыва от производства, по индивидуальным программам:

·     тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц;

·     тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом для углубления знаний кандидатов по профилю их работы, с отрывом от производства до двух дней в неделю;

·     постоянно действующие курсы на предприятии, дифференцированные для руководителей разных уровней, без отрыва от производства или с частичным отрывом до четырех раз в месяц;

·     стажировка на предприятиях, применяющих новые методы управления, в ведущих научных организациях, вузах;

·     курсы и стажировка в зарубежных учебных центрах, на предприятиях;

·     самостоятельное обучение работника по индивидуальному опыту;

·     исполнение обязанностей по той должности, на которую рекомендуется кандидат, в период отпусков и командировок основного (штатного) руководителя;

·     стажировка на должностях, опыт работы на которых необходим для кандидата в резерв на определенную должность;

·     стажировка на различных должностях для углубления знаний и расширения кругозора;

·     планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта работы;

·     работа в составе комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений (как на своем предприятии, так и на других предприятиях);

·     участие в работе научно-технических совещаний, конференций, семинаров, симпозиумов для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

1. Общая  программа включает:

1) теоретическую подготовку;

2) обновление и пополнение  знаний по отдельным вопросам  науки и практики управления  производством;

3) заполнение пробелов  в образовании кандидатов, зачисленных  в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

4) обучение специальным  дисциплинам, необходимым для повышения  эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

2. Специальная  программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:

1) обучение в учебно-технических  центрах, дифференцированное по  группам специальностей:

2) деловые игры по общетехническим  и специальным проблемам:

3) решение конкретных  производственных задач по специальностям.

Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3. Индивидуальная  программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям:

1) обучение в межотраслевых  институтах повышения квалификации;

2) производственная практика  на передовых отечественных и  зарубежных предприятиях;

3) стажировка на резервной  должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменяет представление работника о своей профессиональной деятельности.

В последнее время возможности для карьеры в России расширились для всех, но особенно для руководителей, отличающихся активностью, приспособляемостью, способностью к обучению и имеющих полезные личные связи. Карьера в определенной мере утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон руководителей.

Большинство руководителей среднего и малого бизнеса сегодня активно планируют свою карьеру. Эта тенденция подтверждается переориентацией направленности у выпускников вузов с работы в зарубежных предприятиях на работу в российских, где начальная заработная плата ниже, но нет ограничений в должностном продвижении.

Достойное место занимают сегодня локальные системы формирования управленческих кадров крупных организаций, базирующихся на планировании карьеры и собственном (внутриорганизационном) видении мира. Такие системы уже существуют в банках, на крупных предприятиях. Растет количество фирм, занимающихся подбором и оценкой персонала. Это связано с повышением требований к руководителям всех уровней иерархии управления, а также цены ошибок, допущенных при подборе кадров.

Управление деловой карьерой организации должно стать одним из важнейших направлений кадровой работы и управления трудовыми ресурсами, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения руководителей и специалистов. Этот процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития должен выражаться в составлении программ профессионального и должностного роста при непосредственном участии самих работников и менеджеров высшего и среднего звена. И тогда процесс управления деловой карьерой станет эффективным мотивационным фактором, обеспечивающим не только развитие в человеке всех потенциальных возможностей, но и его активное приобщение к делам организации.