Формирование организационных структур

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2)Функциональная организационная структура  основана  на  создании подразделений  для  выполнения  определённых   функций   на   всех   уровнях управления. К  таким  функциям  относят  исследования,  производство,  сбыт, маркетинг и  т.д.  Здесь  с  помощью  директивного  руководства  могут  быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более  высокими звеньями   управления.   Передача   поручений,    указаний    и    сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Поэтому   такую   организационную   структуру называют многолинейной.

Преимущества:

• углубление специализации,
• повышение качества управленческих решений;
• возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

 

Недостатки:

• недостаточная гибкость;
• плохая координация действий функциональных подразделений;
• низкая скорость принятия управленческих решений;
• отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

3) Линейная - штабная.  Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

4) Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства   многие   предприятия   перестраивают   свою   организационную структуру, образуя  отделы,  ориентирующиеся  на  производство  определённой продукции  (продуктовая  структура  управления)  или   на   пространственное единство (региональная структура управления).

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать:

• позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид организационной структуры ориентирует на достижение конечного результата деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• децентрализация принятия оперативных управленческих решений; улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время нужно отметить ряд недостатков подобных структур:

• противопоставление целей отделений общим целям развития организации;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур;
• многоуровневая иерархия в рамках самих дивизионов, действие всех недостатков линейно-функциональных структур;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Оптимизация решения.

  Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

 Методы оптимизации:

• анализ;
• прогнозирование;
• моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

• Физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы). Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность
• Аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.
• Математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

 

3.3 Алгоритм проектирования организационной системы.

Сложность реализации всех данных принципов состоит в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:

• тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);
• уровень формализации управленческих работ;
• уровень специализации работ и управленческих должностей;
• способы координации управленческих работ ("стыковка результатов", совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);
• способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);
• варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).

Предлагаемый ниже алгоритм проектирования организационной структуры учитывает определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров.

Алгоритм проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:

• Определение общего типа организационной структуры.
• Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.
• Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.
• "Привязка" организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
• Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

Заключение

 

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования организационной структуры проведен анализ характеристик, отражающих эффективность существующей организационной структуры. Определены недостатки, связанные с большими издержками на содержание большого штата руководителей, низкой управляемостью подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Основы менеджмента, 2009.
2. Мильнер Б.З. Теория организаций.- М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Рогожин С.В., Рогожина ТВ. Теория организации. Учебное пособие М.:Изд-во МГУК, 2001.
5. Рогожин С.В., Рогожина ТВ. Теория организации. Учебное пособие. -

М.: Экзамен, 2002.

6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика:

Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов.-М.:Аудит, ЮНИТИ,2000.
8. Мильнер Б.З. Теория организаций.- М.: ИНФРА-М, 2000.
9. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.- М.: ИНФРА-М. 1995.