Формирование организационных структур

Гипотеза представляет собой процесс развития мысли. Безусловно, дать общий образец построения гипотезы для всех случаев жизни не представляется возможным. Это связано с тем, что условия для разработки гипотезы зависят от своеобразия практической деятельности, а также от специфики рассматриваемой проблемы. Тем не менее можно определить общие границы этапов, которые проходит мыслительный процесс в гипотезе.

Основными этапами разработки гипотезы являются:

1) выдвижение гипотезы;

2) развитие гипотезы;

3) проверка гипотезы.

Рассмотрим содержание и особенности каждого этапа более подробно.

Чтобы выдвинуть гипотезу, необходимо располагать некоторой совокупностью фактов, относящихся к наблюдаемому явлению, которые бы обосновывали вероятность определенного предположения, объясняли неизвестное. Поэтому построение гипотезы связано, в первую очередь, с собиранием фактов, имеющих отношение к тому явлению, которое мы объясняем, и не сов­падающих с уже имеющимся объяснением.

На основании собранных фактов высказывается предположение о том, что представляет собой исследуемое явление, то есть формулируется гипотеза в узком смысле слова. Предположение высказывают в результате логической обработки собранных фактов. Факты, на основании которых выдвигается гипотеза, могут быть осмыслены логически в форме дедукции, индукции или аналогии. Выдвижение предположения составляет основное содержание гипотезы.

Предположение является ответом на поставленный вопрос о сущности, причине, связях наблюдаемого явления. В предположении заключено то знание, к которому приходят в результате обобщения фактов. Оно является той сердцевиной гипотезы, вокруг которой идет вся познавательная и практическая деятельность. Предположение в гипотезе - это, с одной стороны, итог предшествующего познания, то главное, к чему приходят в результате наблюдения и обобщения фактов; с другой стороны - это отправной пункт дальнейшего изучения явления, указание пути познания, определение направления, по которому должно идти все исследование. Гипотеза дает возможность не только объяснить имеющиеся факты, но и выявить новые факты, на которые еще не было обращено внимание. Так, гипотеза о неполной информированности субъектов профилактики на конкретном объекте (предприятии, учебном заведении) о состоянии преступности и правонарушений в коллективе требует сбора и анализа данных о правонарушающем поведении членов коллектива по месту жительства и работы, сопоставления сведений по объекту в целом и его подразделениям с данными учета органов МВД, данными судебной статистики за анализируемый период, экспертными оценками уровня латентной преступности и т. д. Логическая обработка этих данных дает возможность дальнейшего познания уровня правопорядка и законности на изучаемых объектах.

Предположение, чтобы стать гипотезой, должно удовлетворять следующим требованиям:

а) предположение не должно быть логически противоречивым;

б) предположение должно быть принципиально проверяемым.

 

 

 

2.2 Выбор стратегии

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегию ограниченного роста применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Процедуры моделирования

Первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры.

1. Выбор матрично-штабной  модели.

2. Распределение управленческих  решений по уровням в рамках  матрично-штабной структуры

3. Собственно процесс  проектирования структуры управления. Он основан на исследовании  возможности проектирования того  или иного варианта структуры  для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой  структуры управления будет зависеть  от того, насколько целесообразно  присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего  уровней

4. Окончательный выбор  варианта структуры и все дальнейшие  расчеты осуществляются в рамках  выбранной структуры.

5. Формирование состава  подразделений на уровнях в  пределах выбранной структуры. Эта  задача предполагает определение  состава и численности руководителей  и исполнителей, необходимых для  принятия и подготовки управленческих  решений. Поставка этой задачи  связана с тем, что критерием  создания любой организационной  единицы — отдела или службы  — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений  в конечном итоге будет зависеть  от того, насколько полученная  численность руководителей и  исполнителей соответствует норме  управляемости.

Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР). Организационная процедура определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели

9. Разработка положения  об организации. Реализация этого  этапа требует всестороннего  изучения и дополнения ряда  положений (документов), обусловленных  требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные  инструкции. Положение о предприятии  требует знаний устава, строгого  соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм  и систем оплаты труда, требований  внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Экономический анализ возможных вариантов развития.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием, связанным с постепенной адаптацией к условиям внешней среды.

В целом любая организационная структура имеет свой жизненный цикл, состоящий из пяти этапов.

 На первом этапе  формируются цели и концепции  построения организации на базе  использования типовой организационной  структуры с учетом внешних  условий и факторов окружающей  среды.

 Второй, переходный, этап  заключается в развитии предыдущей  формы организации и осуществляется  постепенное поэлементное внедрение  новых организационных форм и  методов управления. Последовательность  и очередность этапов реорганизации  строится с учетом особенностей  и специфики данной организации

 Третий этап завершает  переход от предыдущей организационной  системы к новой организации  в соответствии с целями и  концепцией, выработанной на первом  этапе. Здесь наблюдается синергетический  эффект системного взаимодействия  разнообразных вновь введенных  форм организации и методов  управления, обеспечивающих наилучшую  адаптацию организационной системы  в среду окружения.

На четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью определяется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функционирования за счет соответствия формы и методов управления целям и задачам организации.

 Пятый этап обусловлен  структурными и иными сдвигами  в окружающей среде, вызван изменением  цели организации, в результате  которого возникает потребность  новой реорганизации, поиска более  совершенных форм организации и управления.

  Рассмотренный цикл предполагает необходимость не только формирования новых структур, но и совершенствования (реорганизации) существующих организационных структур и систем управления организацией.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

 Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит  возможность наиболее полного  и устойчивого достижения конечных  целей системы управления при  относительно меньших затратах  на ее функционирование.

 

 

 

 

1. Анализ альтернативных вариантов организационной структуры.

В зависимости  от  характера  связей  между  различными  подразделениями различают следующие виды организационных структур управления:

1)Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений,  согласно  которому  право  отдавать  распоряжения имеет  только  вышестоящая  инстанция.  Соблюдение  этого  принципа   должно обеспечивать   единство   управления.   Такая   организационная    структура образуется в результате построения аппарата управления из  взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.  Два  руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны  это  сделать через  ближайшую  вышестоящую  инстанцию.  Такую  структуру  часто  называют однолинейной.

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.