Формирование корпоративной культуры

В итоге можно сказать, что корпоративная культура - неотъемлемая ступень развития корпорации. Корпоративная культура - стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят система ценностей, нормы поведения, верования и убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные» ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык. А сущность корпоративной культуры заключается во множестве взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Под корпоративной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношение друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Корпоративная культура вырабатывается как процессе взаимодействия членов корпорации и под

32

влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета.

2.4. Механизмы внедрения  корпоративной культуры и ее поддержания
 

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития (табл. 3).
Таблица 3.

Механизмы внедрения и поддержания культурных основ

33

Для успешной реализации программного планирования изменения корпоративной культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5.  Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6.  Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7.  Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8.  Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9.  Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить

34

Следующие:

1.  Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2.  Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4.   Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в

35

случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время притом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Таким образом, механизм управления корпоративной культурой состоит из ее изменения, формирования, внедрения и поддержания.

2.5. Документы, отражающие корпоративную культуру предприятия

Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, фиксирует корпоративную идентичность, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне.

Словарь управления персоналом. Кодекс корпоративной культуры отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников.

По структуре и содержанию разработанные к настоящему времени кодексы корпоративной культуры в различных организациях могут существенно отличаться. В одном случае Кодекс корпоративной культуры - это практически Этический кодекс, в другом случае документ с аналогичным названием приближается скорее к Кодексу корпоративного поведения, в котором отражены принципы ведения бизнеса, отношения с акционерами.
Все зависит от того, какие цели преследует организация при создании документа.
В некоторых случаях в Кодексе корпоративной культуры дается развернутая характеристика правил деятельности персонала организации, характеристика позитивного корпоративного имиджа, описание элементов фирменного стиля, а также в него включается раздел об ответственности за неисполнение положений Кодекса.

36

Создание Кодекса корпоративной культуры - это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем

привлекаются сотрудники разных категорий, т.к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации.
Мало только создать Кодекс корпоративной культуры, важно проводить мероприятия по его внедрению и PR-сопровождению, такие как:
- опубликование и обеспечение доступа к Кодексу;
- его регулярная трансляция новичкам;
- информационное продвижение Кодекса через каналы корпоративных коммуникаций;
- проведение коллективных мероприятий;
- построение организационной системы исполнения Кодекса.

Сотрудники должны понимать, что Кодекс - это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Если в компании допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие - нет.
Для того чтобы Кодекс корпоративной культуры был сформирован грамотно и профессионально, инициатива должна исходить именно от руководителя: он доносит эту идею до своих ближайших соратников (акционеров, членов правления) и ставит задачу.
Форма подачи положений документа может быть разной, в зависимости от принятого в компании общего стиля управления. При авторитарном, жестком стиле все оговаривается определенно и четко - предписывается. Если в организации превалирует либерально-демократический стиль, то нормы подаются с позиции "компания приветствует в поведении сотрудников..." или "мы хотели бы видеть в сотрудниках...". Но это не означает, что нормы и правила можно выполнять, а можно и не выполнять. "Мы хотели бы видеть..." звучит однозначно и достаточно жестко. Существуют и другие формы подачи, каждая организация выбирает их самостоятельно, в зависимости от предпочтений руководителя и акционеров, от их стиля управления, от типа общей корпоративной культуры.

Корпоративные стандарты (правила)

Корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры, их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные различного рода положениями.

Словарь управления персоналом. Корпоративный стандарт - текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия либо выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях.

Сложными (или часто повторяющимися) ситуациями, требующими разработки

37

стандартов поведения, могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги. В организациях встречается множество вариантов названия подобных документов - "Корпоративные требования", "Корпоративные формальные процедуры", "Внутренние правила", "Внутренние стандарты".

В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:
- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

 

Система стандартов компании как последовательность рекомендуемых к исполнению несложных действий поможет:
- создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами, коллегами, поставщиками, тем самым - повысить в целом эффективность рабочих процессов;
- предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для бизнеса ситуаций;
- упростить максимально действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения;
- выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам, сократить срок их адаптации;
- упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку, избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым снизить усталость персонала и повысить качество работы;
- задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой - привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;
- конкретизировать и операционализировать нормы корпоративной культуры

38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Рассмотрение основных элементов корпоративной культуры и их влияния на рост производительности труда позволяет сформулировать естественный вывод о полезности и необходимости дальнейшего развития корпоративной культуры на российских предприятиях. При этом нужно исходить из современных представлений, что конечная цель совершенствования организации производства в общем смысле может быть определена как его приспособление к адекватному восприятию быстро меняющейся среды, развитие мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Современная теория управления рассматривает организационную (корпоративную) культуру как важный и действенный стратегический механизм, обеспечивающий ориентацию всех подразделений и сотрудников на достижение общих целей производства.                                 

39

Список использованной литературы

1.      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: «Дело», 2000.

2.      Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2001.

3.      Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2002.

4.      Виханский О., Наумов А., Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999.

5.      Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2000.

6.      Минцберг Г., Структура в кулаке — С-Пб.: «Питер», 2001.