Формирование корпоративной культуры

tify">2.       Определение основных задач, которые необходимо решать для достижения миссии.

3.       Определение основных ценностей организации, которые должны приниматься большей частью членов организации (лучше всеми членами). Ценности можно разделить на две большие группы: инструментальные (то есть те, на которые опирается человек в своей работе) и внутренние (или нравственные, то есть те, которые формируются в процессе всей жизни человека, начиная с рождения).

Ценности организации обязательно должны быть ранжированы, то есть распределены по степени важности. Это очень важный и необходимый этап становления и деятельности организации. Если мы хотим сохранить организацию, то в различные кризисные ситуации решения должны приниматься на основе главных организационных ценностей. Наличие и знание организационных ценностей, на основании которых принимаются и текущие решения, поможет сохранить единую политику при возможной постоянной смене как лидеров и руководителей организации, так и ее членов.

4.       Разработка «Кодекса поведения» (норм поведения). Нормы бывают институцированные, то есть записанные на бумаге, и неиституцированные, то есть негласно принятые членами организации. Нормы поведения должны подтверждаться на практике. Вступление в организацию подразумевает добровольное принятие этих норм.

 

Для развития и сохранения корпоративной «философии» организации необходимо:

1.     Обязательно написать на бумаге ценности организации и нормы поведения в ней. Они должны быть доступны для каждого члена организации в любое время. Например, их можно написать на удостоверении члена организации, в виде лозунгов, девизов, кредо, на стендах, плакатах.

 

 

 

26

   Например:

·     уважение инакости другого;

·     уважение меньшинства большинством;

·     соблюдение прав личности каждого;

·     ответственность личности перед другими.

2.     Разработать и внедрить собственные традиции, обряды, ритуалы.

-     Традиции – это исторически сложившиеся и передаваемые от поколения к поколению обычаи, обряды, идеи, ценности и т.д., сохраняющиеся в обществе или отдельных его социальных группах в течение длительного времени.

-     Обряд – это стандартные и повторяющиеся мероприятия членов организации, которые проводятся в установленное время по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание членами организационного окружения.

Сила обряда в эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обрядовом действии происходит не только усвоение ценностей и идеалов, но и сопереживание участниками обряда.

-     Ритуал – это сложившийся порядок обрядовых действий.

Например, обряд вступления в организацию, обряд выхода из организации, обряд выбора руководителя организации, традиции отмечания дней рождения или важных событий, ритуалы приветствия членов организации и др.

3.     Создать историю своей организации, фиксировать мероприятия, события, героев. Эту историю надо рассказывать новым членам организации, регулярно повторять в различных формах членам организации. Можно записывать ее в виде летописи, дневника или журнала.

4.     Создавать мифы и легенды организации, героев организации, именно через них наиболее успешно передаются ценности и организации, и нормы поведения.

5.     В своих выступлениях, поступках лидеры, руководители организации любого уровня должны постоянно повторять в различных формах ценности и нормы организации.

6.     Хотя уже было сказано о необходимости плакатов, стендов, лозунгов и т.д. хотелось бы подчеркнуть тот факт, что мы все живем в мире знаков и символов. Доминирующей в создании является знаково-символическая функция. Это сознание определяет наше поведение. Поэтому крайне необходимо четко определить

27

основные понятия и опираться на них (например, коллективизм, гражданственность, личность, права и обязанности и т.д.).

Не менее важны и такие формы знакового сознания как форма, или элемент одежды, указывающей на принадлежность к организации; оформление помещения (если оно есть) с помощью лозунгов, плакатов, настенных газет, собственной печатной продукции; клятва члена организации, гимн организации, оформление мероприятий, различные знаки продвижения члена организации и т.д.

 

Отдельно следует рассмотреть вопрос о вступлении нового члена в организацию. Здесь мы рассмотрим не ритуалы и обряды, сопровождающие этот факт, а психологический аспект вхождения подростка в организацию. Содержание основного психологического конфликта состоит в столкновении двух баз ожидания: база ожидания подростка (чем я буду заниматься, что я смогу делать для себя интересного, какую роль я буду играть в организации, что я от нее получу и т.д.) и база ожидания организации (членов организации) (как он будет себя вести, будет ли он принимать активное участие в жизни организации, что придумает новое и т.д.). И в зависимости от этого, в какой степени эти базы ожиданий совпадут, вхождение и становление членом организации будет происходить более или менее легко.

Для успешной адаптации новых членов объединения не следует позволять объединяться новым членам в отдельную группу: они могут почувствовать себя неуверенно. Поэтому следует либо сразу включать их в какие-то уже созданные группы, либо к группе новичков прикрепить «старенького» члена объединения.

2.3. Управление корпоративной культурой предприятия

Нормы и ценности, которые являются основой культуры, развиваются во времени в результате влияния внешней окружающей среды и процессов, систем технологий внутри самой корпорации.

В разных корпорациях культура развивается и проявляется по-разному. Нельзя сказать, что одна культура лучше другой, но только то, что они определенным образом различаются. Не существует такого понятия, как идеальная культура - только приемлемая.

Отношение менеджмента к корпоративной культуре определяется тем, сколь сильно её влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. В зависимости от распределения и согласования интересов могут быть разные траектории развития культуры. Последние во многом зависит от её источника.

Если таким источником является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства.

28

Причём изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов корпорации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне корпорации, непосредственно управлять ею нельзя. Её можно изменять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а заменённая культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе в отдельности является ограниченным, поэтому управление корпоративной культурой должно учитывать положения и того и другого.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут: во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях её прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведёт к падению эффективности управления, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы; во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными; в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку; в-четвёртых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учётом препятствий и трудностей на этом пути.

Управление культурой - процесс развития или усвоения надлежащей культуры, то есть той, которая помогает организации выполнить своё предназначение.

Управление культурой связано с:

- изменениями культуры - развитие отношений, убеждений и ценностей, которые согласуются с назначением, стратегиями, окружающей средой и технологиями организации. Их цель - достичь значительных изменений в климате, стиле руководства и поведении внутри организации;

- привитием культуры;

- управление переменами;

- достижением согласия.

Целями управления культуры является:

 

29

1. Развивать идеологию, которая ведет руководство к выработке формулировки внедрения стратегий и установок для управления корпорацией.

2. Создавать внутри корпорации положительный климат, который показывает, какое поведение ожидается от сотрудников во время их работы.

3. Содействовать пониманию сотрудниками ценностей корпорации и принятию их.

Управление культурой - это как бы процесс укрепления или внедрения функциональных элементов существующей культуры или изменения нефункциональных.

Для управления культурой необходимо предпринимать следующие меры:

- выработать представление о том, какой должна стать корпорация;

- в свете этого представления определить миссию корпорации и сообщить о ней всем сотрудникам;

- определить стратегии корпорации;

- проанализировать состояние культуры;

- подготовить программу изменений культуры и внедрить её.

Процесс управления изменениями культуры характеризуется тремя факторами:

- представление и согласие;

- общение и образование;

- поддерживающие факторы.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести корпорацию на новую качественную ступень.

Немаловажным элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу, если таковой имеется в наличии, или сотруднику, copyright-by-праздник ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после

30

прихода на новое место. Во многих компаниях в настоящее время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.

Культура помогает людям действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.

Таким образом, корпоративная культура - это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный субъект управления, так как выражает не только отношения между организациями корпорации, но и комплекс представлений о назначении корпорации в целом.

Управление корпоративной культурой - процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей.

В итоге можно сказать, что корпоративная культура - неотъемлемая ступень развития корпорации. Корпоративная культура - стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования и убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные» ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других - неоднородной - у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» - тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Конфликты в организации чаще всего происходят в результате «нестыковки» ценностей, норм или убеждений.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур. Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а

31

обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

В итоге можно сделать следующий вывод: как целое культура корпорации обычно состоит из относительно самостоятельных частей, отдельных сфер, форм деятельности, социальных групп. Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это не нужно стимулировать и контролировать. Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для работы. Культура корпорации находится под мощным воздействием национальной, опирается на неё, воспринимает мир сквозь её призму, так как зачастую крупные корпорации имеют в своей структуре предприятия по всему миру. В каждой корпорации существует своя особенная культура. Разные люди предпочитают различные типы корпоративной культуры. Если собственные убеждения и личностные характеристики сотрудников соответствует типу культуры, существующему на этом предприятии корпорации, где они работают, они, скорее всего, будут чувствовать себя комфортно и окажутся довольными своей работой. Существует много факторов, влияющих на корпоративную культуры. Различные факторы имеют сильное влияние на развитие культуры, так как от них во многом зависит успешность деятельности корпорации. Управление культурой - процесс развития или усвоения надлежащей культуры, то есть той, которая помогает организации выполнить своё предназначение. Корпоративная культура - это не только условие эффективного проведения организационно - управленческих преобразований, но и самостоятельный субъект управления, так как выражает не только отношения между организациями корпорации, но и комплекс представлений о назначении корпорации в целом. Управление корпоративной культурой - процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей.