Формирование эффективной рабочей команды

Затраты на координацию - это  время и усилия, необходимые для  координации действий время и  на подготовку к совместной работе [11, c.121]

1.3 Процесс командообразования

 

Профессиональная команда  состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам т.е. возраст, образование, профессия, физиологическим  особенностям и индивидуальным характеристикам. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему  видами психологических адаптационных  механизмов, противоположными социальными  и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта, индивид приписывает  отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом  относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью  к воздействию стресса, стремлением  к лидерству, индивиды создают сложную  сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных  членов и ее функционирования. Уровень  квалификации работников является важнейшим  компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм  является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности  предприятий и организаций.

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

·процессы становления и  развития команды;

·процессы выработки и  реализации командных норм;

·процессы выработки и  принятия решений.

В процессе становления и  развития команды можно выделить шесть этапов.

. Формирование, когда команда  представляет собой только скопление  отдельных людей. На этом этапе  формируются ее цели, название, круг  возможных дел, выявляются или  назначаются руководители, а люди  стремятся установить свою индивидуальность  в команде.

. Бурление, когда оспариваются  цели деятельности и методы  их достижения, нормы поведения,  способы руководства. На этом  этапе формируются чувства доверия  и единения команды, раскрываются  скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом  этапе свою жизнь заканчивают.  Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались,  не могут совместно работать.

. Нормирование, когда устанавливаются  нормы и модели работы команды,  определяются ее возможности.  На этом этапе члены команды  узнают достоинства и недостатки  друг друга, формируют в своем  сознании модели коллег.

. Функционирование, когда  команда, пройдя предшествующие  три этапа, решает реальные  задачи. Этот этап может продолжаться  достаточно долго. В команду  могут приходить новые люди, а  некоторые члены группы могут  покидать ее, но если уровень  и количество решаемых задач  остаются неизменными, команда  останется собой. Если же количество  решаемых задач или их сложность  возрастают, то наступает следующий  этап жизни команды.

. Расширение, когда в команду  приходит больше людей, чем  из нее уходит. Происходит образование  неформальных подкоманд, некоторые  из них начинают выполнять  формальные функции, то есть  решать свои относительно обособленные  задачи. И тогда наступает шестой  этап.

. Распад команды и образование  на ее основе новых команд.

Если цель для команды  четко определена и осознается всеми  ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных  барьеров между членами создаваемой  команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в  прямом смысле. Каждый человек некоторое  воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

Общественная зона - это  расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится  держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены  создаваемой команды.

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое  время. Новому человеку в команде  не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет  некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен  в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем  людям, с которыми он находится в  тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную  зону требует непосредственного  телесного контакта, поэтому в  нее допускаются только члены  семьи или сексуальные партнеры.

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим  для других членов команды. Для этого  руководитель должен периодически санкционировано  вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним  делать то же самое. Лучше всего для  этого подходит неформальная обстановка.

 

1.4 Механизм сплочения  команды

 

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют  влияние различные факторы, такие  как:

·психологическая характеристика индивида;

·квалификация членов команды;

·психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и  их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в  целом.

Существует целый ряд  экспериментальных работ по выявлению  групповой сплоченности, или, как  часто их обозначают, по выявлению  группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается  на идею о том, что главным является совместная деятельность ее членов. В  этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает  как процесс все большего сплачивания  этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения  индивидов в процесс совместной деятельности.

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и  многих других психологических и  социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

·согласие между членами  группы по поводу ее целей;

·широкое общение и  взаимодействие между членами группы;

·приемлемое для всех равенство  социального статуса и происхождения  членов группы;

·демократизм групповых  взаимоотношений;

·положительное мнение членов группы друг о друге;

·размер группы, достаточный  для реализации ее целей и коммуникаций;

·пространственная близость;

·преобладание положительного опыта в достижении группой своих  целей и защите ценностей;

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно  прогнозировать, какой вклад может  внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга  улучшает взаимопонимание членов команды  и позволяет оправдать взаимные ожидания.

 

2. Анализ проблем  в формировании команды

 

По мнению экспертов, обобщение  практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы  и две трети - на внутренние.

Комплексный анализ позволяет  увидеть картину по предприятию  в целом и включает в себя такие  виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков  всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

В результате экономической  диагностики можно проанализировать экономическое состояние предприятия  и сделать вывод о том, что  установленный план должен выполняется  стабильно, а иногда даже перевыполняется, что должно быть выгодно персоналу, в данном случае они получат премии.

Анализ управленческой деятельности с точки зрения наблюдения можно  выявить некоторые проблемы:

. Некоторые руководители  требует беспрекословного выполнения  задания;

. Не компетентен в общении  с персоналом.

. Не умеет улаживать  конфликты с клиентом.

Цель организационной  диагностики заключается в выявлении  и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике  существующего положения дел  в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем  разрабатываются мероприятия

Можно предположить, что руководитель, проанализировавший ситуацию, после  многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды, которые  почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе  кандидатов играли их возраст и моральные  качества, обращая внимание на их образ  жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец предприятия  оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал каких либо нареканий  от клиентов, с которыми работала эта  команда.

Можно выделить следующие  ключевые моменты успеха подобной команды:

·эта команда, которая  состоит всего из пяти - шести  человек, имеет большую рабочую  зону, в которой одновременно могут  находиться до пяти заказов;

·команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный  порядок, каждый инструмент находятся  в строго отведенных местах;

·все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется  строгий учет всех материальных затрат;

·каждый новый член команды  понимает, что через 2-3 года он достигнет  уровня квалификации, близкого к уровню самого руководителя и сможет работать самостоятельно.

В итоге надо сказать, что  успех такой рабочей команды  зависит не только от слаженности  действий и полного взаимопонимания  между "руководителем " и "подчиненными". "Руководитель" не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает  подробное его объяснение. Это  пример того, что в процессе работы молодые сотрудники не просто узнают "как", а также получают полное понимание того, "почему именно так".

 

3. Практические  рекомендации по совершенствованию  формирования рабочих команд

 

.1 Выявление проблемы

 

1. Первой и наиболее  важной темой в обсуждении  проблематики работы персонала  является мотивация. И особенность  их мотивации это очень важная  составляющая часть оптимизации  работы персонала, так как от  этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том,  что для каждой категории сотрудников  нужна своя система мотивации.

. Проблема психологического  климата состоит в том, что  в коллективе есть люди разного  психологического типа, характера  и энергетического потенциала. И  всем им приходиться взаимодействовать  друг с другом на протяжении  всего рабочего дня, а это  в свою очередь сказывается  на их настроении, удовлетворенности  и самочувствии. В решении данной  задачи руководителю должен помогать  менеджер по персоналу. Он должен  умело подобрать персонал для  работы, но как показывает практика  выбирать особо не приходиться  между претендентами, и берут  всех, кто идет на эту работу.

. Проблемы взаимоотношений,  которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является  налаживание эффективной коммуникации  между сотрудниками организации.  Сложность в решении этого  вопроса состоит в том, что  в организации представлены разные  возрастные и половые категории  сотрудников. Эти категории отличаются  культурой воспитания, своей идентичностью  восприятия в социуме, системой  ценностей и убеждений.

. Основываясь на знании  составных корпоративной культуры  и командообразования приведенных  выше, руководитель должен сформировать  корпоративные правила, которые  помогут ему в решении проблемы  взаимоотношений в коллективе.

 

3.2 Рекомендации  и предложения по совершенствованию  эффективности команды

 

Чтобы в командах протекали  эффективные процессы, и была благоприятная  атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться  следующими техниками:

. Разработать и внедрить  мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей,  ведь они у каждого сотрудника  свои.

Для простоты восприятия мотивацию  можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.