Формирование и эффективность кадровой политики на предприятии

При выборе критериев и показателей оценки необходимо руководствоваться, в первую очередь, объектами, целями и содержанием оценки. Это означает, что должны быть найдены системы критериев и показателей для оценки руководителей, специалистов и других служащих.

При этом необходимо учитывать и специфику сферы деятельности конкретных работников ООО «Табак-инвест», их функциональную принадлежность и другие конкретные особенности.

Следует учесть, что руководители и специалисты не могут оцениваться по единой схеме, т. к. при оценке руководителей надо учесть много различных обстоятельств, требующих нестандартного подхода. В современных условиях управления повышается значимость таких качеств руководителей, как:

• способность к стратегическому мышлению;
• способность к принятию решений;
• умение интегрировать различные аспекты деятельности и понимать подчиненных;
• способность выполнять функции лидера группы и работать в ее составе;
• гибкость мышления и управленческих действий;
• умение убеждать;
• видение ключевых факторов эффективности деятельности коллектива и др.

Одним из основных условий укрепления методической и нормативной базы оценки работающих на ООО «Табак-инвест» может стать организация профессиографических исследований, создание моделей (профессиограмм) той или иной должности или специальности. В отличие от квалификационных характеристик они более подробны и содержат кроме требований к квалификации, требования к специальным навыкам и умениям, личностным качествам работника.

Профессиограмма должности – это ранговый список способностей (по степени их важности), необходимых для работы в данной должности. Разрабатывается она на основе экспертных оценок.

В ряде случаев (как правило, для руководителей) разрабатываются психограммы – описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей.

В психограмму включаются требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к:

• психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению);
• психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, тревожности, депрессии);
• эмоциональным и волевым характеристикам.

Полное описание должности включает также условия труда, оснащенность рабочего места и многообразные связи, как по горизонтали, так и по вертикали.

При построении модели должности на предприятии ООО «Табак-инвест» следует учитывать, что она рассчитана на работу в определенных условиях и по сути своей статична. На ее основе создается портрет идеального работника, обладающего определенными качествами, которые в процессе отбора или оценки сравниваются с качествами претендента на должность, и таким образом определяется его соответствие либо несоответствие определенной должности. В реальности любая профессиональная деятельность происходит в постоянно меняющихся условиях, что должно учитываться изменением требований к работникам.

Функциональные изменения содержания труда по конкретной должности могут быть вызваны структурными перестройками на предприятии, связанными с изменениями поставленных перед ней целей, процессами сокращения численности, внедрением новых технологий, новых технических средств и т.д. На предприятии ООО «Табак-инвест» такие изменения происходят довольно часто, что требует постоянного учета их влияния в должностных характеристиках, периодической корректировки их содержания, а соответственно и корректировки требований к той или иной должности.

Что касается периодичности проведения аттестации на предприятии ООО «Табак-инвест», то, несмотря на то, что среди некоторых специалистов существует мнение о том, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, то целесообразно проведение аттестации на данном предприятии раз или даже два раза в год. Это позволит сделать аттестацию важным инструментом управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечить более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Ответственным моментом в процессе аттестации является принятие решений по результатам аттестации.

В дополнение к традиционно принятым оценкам, предлагается ввести на предприятии ООО «Табак-инвест» оценку «превосходит требования, предъявляемые занимаемой должностью». Введение такой оценки позволит руководству предприятия делать более обоснованные и объективные решения о продвижении работников, их зачислении в кадровый резерв, повышении оплаты труда.

В применении результатов оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» необходимо соблюдать определенные принципы: поддержание престижа оценки на основании обязательного использования ее результатов; гласность результатов оценки и т.д.

После того, как получены результаты оценки и рекомендации аттестационной комиссии, их необходимо обсудить с аттестуемым работником. Лучше всего, если эту беседу будет проводить непосредственный руководитель.

Беседа с работником ООО «Табак-инвест», кроме сообщения ему результатов аттестации, может преследовать две цели:

• поощрение высокой производительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;
• изменение поведения работников, результативность которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Одним из результатов аттестационного собеседования должно стать утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, основное назначение которого – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. В план должен включаться и пункт о профессиональном обучении, если рекомендации аттестационной комиссии это содержали.

В течение всего аттестационного периода на предприятии ООО «Табак-инвест» руководитель должен осуществлять контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением личного плана. Для этого руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними обратную связь, что будет способствовать повышению эффективности их работы и значительно облегчит в дальнейшем процесс аттестации.

Для того, чтобы аттестация не воспринималась как формальная процедура очень важно обеспечить взаимосвязь систем стимулирования работников с результатами оценки. Необходима система материальных и моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов, так и руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности.

Таким образом, наличие единой системы оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» может повысить эффективность управления кадрами через: положительное воздействие на мотивацию работников; планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации; планирование карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. При построении системы оценки на предприятии ООО «Табак-инвест» необходимо учитывать следующие условия: процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем, более конкретным лицам; руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков; проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация); оценка производится на соответствие определенным нормам и требованиям, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее, к началу того периода, за который проводится оценка; оценочные мероприятия выполняют не «карательную функцию», а проводятся в форме диалога, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация; методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса; для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

 

 

3.2 Разработка адаптационной кадровой системы на  
ОАО «ИНТЕГРАЛ»

 

 

В связи с планированием расширения и увеличения предприятия ОАО «ИНТЕГРАЛ» в дальнейшем, актуальной проблемой является адаптация новых сотрудников в коллективе. Задачей компании является сокращение до минимума срока адаптации и облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации.

Разрабатывая систему адаптации на ОАО «ИНТЕГРАЛ», будем исходить из того, что последнее время руководство организации нанимает сотрудников, не имеющих опыта работы, в основном сразу после окончания учебных заведений. Предположительно система адаптации для таких сотрудников рассчитана на 2 месяца.

В таблице 3.6 представлены ключевые моменты процедуры адаптации нового сотрудника в ОАО «ИНТЕГРАЛ», рассмотрим их более подробно (источник: собственная разработка).

 

Таблица 3.6 – Распределение функций по адаптации сотрудника в  
ОАО «ИНТЕГРАЛ»

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Непосредственного руководителя	Руководителя предприятия
Составление программы по ориентации Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами Объяснение задач и требований к работе Введение работника в рабочую группу Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет   Выполняет       Выполняет   Выполняет	Выполняет                   Ассистирует

 

Первым этапом проведения адаптации является ориентация – это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

На этом этапе к адаптации новичка привлекаются непосредственный руководитель и руководитель предприятии.

Вопросы, рекомендуемые для освещения в ознакомительной беседе.

1. Общее представление  о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
• организация, структура, связи компании;
• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;
• принципы подбора персонала;
• направление профессиональной подготовки и повышение квалификации;
• правила пользования телефоном внутри предприятия;
• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
• оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные  льготы:

• страхование, учет стажа работы;
• пособие по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по материнству;
• поддержка в случае увольнения;
• возможности обучения на работе;
• наличие столовой;
• другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда  и соблюдение техники безопасности:

• места оказания первой медицинской помощи;
• меры предосторожности;
• правила противопожарной безопасности.

6. Работник и  его отношения с организацией:

• сроки и условия найма;
• испытательный срок;
• назначения, перемещения, продвижения;
• права и обязанности сотрудника;
• права непосредственного руководителя;
• руководство работой;
• информация о неудачах на работе и опозданиях на работу;
• руководство и оценка исполнения работы.

7. Экономические  факторы:

• стоимость рабочей силы
• ущерб от прогулов, опозданий.

Следующий подэтап ориентации сотрудника – это проведение специальной программы. Специальная программа предполагает более детальное знакомство с должностными обязанностями, и проводится начальником отдела. Рекомендуемое время применения – на следующий день после общей программы, для того, чтобы сотрудник смог обдумать общие сведения о фирме и сделать выводы. Начальник отдела подробно описывает должностные инструкции, знакомит с правилами внутреннего распорядка, рассказывает о функциях подразделения и о роли подразделения в организации.

Следует осветить следующие вопросы.

1. Рабочие обязанности  и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности работы, как она соотносится с другими подразделениями и на предприятии в целом;
• длительность рабочего дня и расписание.

2. Требуемая  отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• отношение с местными и общегосударственными инспекциями.

3. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• использование оборудования;
• контроль за нарушениями;
• перерывы;
• телефонные переговоры в рабочее время;
• контроль и оценка исполнения.