Формирование и эффективность кадровой политики на предприятии

5. Количественное  определение цели развития кадрового  комплекса на планируемый период.

Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы – уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.

6. Определение  структурной части разработки  кадровой политики. Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия [6, с. 168]:

• совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т.д.);
• улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья;
• повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации;
• улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов;
• развитие службы занятости;
• повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов;
• совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров;
• повышение эффективности использования квалифицированных кадров;
• развитие системы управления человеческими ресурсами.

Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование  ресурсной части кадровой политики. Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций.

Третий этап. На этом этапе выбирается оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. При этом цель функции общественного производства можно выразить либо как производство максимальной потребительной стоимости при заданных затратах ресурсов, либо как производство заданной потребительной стоимости при минимальных затратах ресурсов. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность производства [14, с. 23].

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и, в конечном счете, к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров [45, с. 42].

Таким образом, на основании выше изложенного можно сделать следующие выводы.

1. Важнейшая  составляющая часть стратегически  ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Главная цель кадровой политики – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

2. Анализируя  существующие в конкретных организациях  кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственно влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.  По этому основанию традиционно выделяют два типа кадров политики – открытую и закрытую. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Факторы внутренней среды: 1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности; 2) стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации; 3) условия труда; 4) качественные характеристики трудового коллектива; 5) стиль руководства.

3. Механизм разработки  кадровой политики в организации  включает три основных этапа. На первом этапе обосновывают  цель развития кадрового потенциала  страны, региона, отрасли, предприятия  и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Второй этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе выбирается оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

 

глава 2

Анализ кадровой политики ОАО «ИНТЕГРАЛ»

 

 

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика  
ОАО «ИНТЕГРАЛ»

 

 

ОАО «ИНТЕГРАЛ» располагается по адресу: Республика Беларусь, г. Минск, ул. Казинца И.П., 121 а. Это стабильное коммерческая организация, занимающееся производством известных торговых марок табачных изделий, выполнением строительно-монтажных работ, а также оптовой торговлей широкого спектра, как продовольственных, так и не продовольственных товаров.

Виды деятельности, осуществляемые ОАО «ИНТЕГРАЛ»:

• производство и оптовая торговля табачными изделиями;
• оптовая торговля  продовольственными товарами (зерномучные товары, плодоовощные товары, кондитерские товары, вкусовые товары, молочные товары, мясные товары);
• оптовая торговля непродовольственными товарами (текстильные товары, хозяйственные товары, товары культурно-бытового назначения, бытовая техника и электроприборы);
• оптовая торговля прочими промежуточными товарами;
• оптовая торговля автомобильными деталями;
• аренда  строительного оборудования;
• предоставление услуг населению;
• строительство зданий;
• деятельность в области архитектуры, инженерные услуги;
• организация перевозок.

ООО «Табак-инвест» является юридическим лицом и считается созданным со дня внесения соответствующей записи в единый реестр юридических лиц. Согласно законодательству Республики Беларусь имеет в собственности обособленное  имущество, созданное за счет вкладов учредителей, а также производственное и приобретенное Обществом в процессе его деятельности; несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс, может иметь гражданские права, соответствующие целям и предмету деятельности и нести связанные с этой деятельностью обязанности, открывает валютный и иные счета в банках, имеет печати, штампы и иные реквизиты со своим именованием.

Общество действует на основании законодательства Республики Беларусь, Устава и Учредительного договора, регулирующего обязательные стороны взаимоотношений между участниками, а также участниками и Обществом. Для обозначения своей продукции Общество использует собственный товарный знак, а также товарные знаки иных лиц, в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь.

Трудовые взаимоотношения с работниками ООО «Табак-инвест» регулируются условиями заключенных трудовых договоров и трудовым законодательством Республики Беларусь. Общество самостоятельно определяет формы и системы оплаты труда своих работников. Отношения с юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности строятся на основе договоров. ООО «Табак-инвест» реализует товары, продукцию, работы, услуги по свободным ценам и тарифам, складывающимся под воздействием спроса и предложения в условиях свободной конкуренции, а в случаях, предусмотренных законодательством, – по регулируемым ценам и тарифам.

Трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором.

Организационная структура ООО «Табак-инвест» представлена на рисунке 2.1 (источник: собственная разработка).

 

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Табак-инвест»

 

Как видно из рисунка 2.1, ООО «Табак-инвест» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Преимуществами линейно-функциональной организационной структуры управления является:

• соблюдение принципа единоначалия в решении задач управления, что способствует улучшению координации деятельности служб;
• устранение возможности поступления нижестоящим исполнителям противоречивых команд; компетентное решение задач управления;
• повышение персональной ответственности линейных и функциональных руководителей за собственные результаты работы и подчиненных органов и исполнителей;
• оперативное решение вопросов при одновременном повышении качества управленческих решений;
• эффективный контроль за выполнением функций управления соответствующими подразделениями.

К недостаткам данной организационной структуры относится:

• разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого члена управления в выполнении только «своей» функции, что наиболее характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, комплексных задач возникает необходимость в согласовании проектов решения на высших уровнях. В результате увеличиваются сроки принятия решений и загрузка линейных руководителей вышестоящего уровня;
• необходимость координирования деятельности функциональных служб и передача всех принимаемых решений (утверждение линейным руководителем проектов решений, подготовленных функциональными службами) по каналам связи линейных руководителей приводит к увеличению их загрузки;
• вследствие указанных выше недостатков, на верхних уровнях линейного руководства «аккумулируется» излишне много оперативных задач, а это ведет к снижению качества решения перспективных комплексных задач развития объекта управления в целом.

ООО «Табак-инвест» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы ее развития, исходя их спроса на товары, продукцию, оказываемые работы и услуги.

Конкурентами ООО «Табак-инвест» выступают сети оптовых торговых предприятий, реализующих продукты питания. Существует достаточно большое число конкурентов в данной отрасли, что вызывает необходимость быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребителями продукции, реализуемой ООО «Табак-инвест» являются розничные торговые предприятия, а также промышленные предприятия и предприятия общественного питания, приобретающие продукты для собственных нужд. К ним относятся филиалы ООО «Табак-инвест», «Корона» Торговый центр, филиалы в городах Витебске, Бресте, Бобруйске.

Производственной стратегией ООО «Табак-инвест» является расширение и укрепление хозяйственных связей на основе долговременных отношений. В настоящее время предприятие сотрудничает с 1 500 поставщиками – государственные предприятия, организации частной формы собственности и индивидуальные предприниматели.

Товарооборот складывается из двух основных образующих потоков товаров: продовольственных и непродовольственных.

Рассмотрим динамику показателей результатов производственно-финансовой деятельности ООО «Табак-инвест» за 2012–2013 гг. (таблица 2.1 (источник: собственная разработка)).

 

Таблица 2.1 – Показатели производственно-финансовой деятельности ООО «Табак-инвест» за 2012–2013 гг.

Наименование показателей	2012 год	2013 год	Откло-нение, +/-	Темп роста, %
Объем производства продукции, млн. руб.	79343,9	83205,5	3861,6	104,8
Объем реализации продукции, млн. руб.	125142,5	133457	8314,5	106,6
Объем экспорта продукции, млн. руб.	16951,8	17454,3	502,5	102,9
Объем импорта продукции, млн. руб.	1813	1771	- 42	97,6
Запасы готовой продукции на конец отчетного периода к среднемесячному объему производства промышленной продукции, %	64,1	63,0	- 1,1	98,3
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб., в том числе:	99589,8	109870	10280,2	110,3
материальные затраты	54381	54937	552	101,02
расходы на оплату труда	13767	15518	1751	112,7
отчисления на социальные нужды	4956	5587	631	112,7
амортизация основных средств и  нематериальных  активов	5372	5976	604	111,2
прочие затраты	21114	27852	6738	131,9
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	139959	145179	5220	103,7
Затраты на производство, млн. руб.	33455,6	32240,0	- 1215,6	96,3
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	1839,90	2434,90	595	132,3
Чистая прибыль, млн. руб.	12541,7	9427,1	- 3114,6	75,2
Рентабельность продаж, процентные пункты	22	16	- 4	73
Рентабельность, пр.п.	17,4	12,3	- 5,1	71