Формирование и изменение корпоративной культуры

Определение целей организации - важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Этот нравственный выбор во многом определяется системой ценностей, в  рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь. Основаны не столько на экономических  функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и  личной склонности руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации.

Основатели организации обычно имеют общее представление о  том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации:

 

- выработка целей и стратегии  компании;

 

- разработка целей и средств  достижения целей;

 

- выработка системы оценки деятельности  компании;

 

- разработка коррективных методов,  то есть методов исправления  допущенных ошибок;

 

И проблемы внутренней интеграции:

 

- организационная структура;

 

- кадровая политика;

 

- общий язык;

 

- разделяемое всеми представление  о роли и значении компании, о смысле ее деятельности;

 

- проектирование и управление  производственными процессами;

 

- методы постоянного совершенствования  производства и персонала;

 

- границы групп и критерии  отбора в группу;

 

- межличностные отношения в  организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения;

 

- система поощрений и наказаний;

 

- и так далее.

 

Основываясь на своем личном жизненном  опыте, своем представлении о  роли и месте данной организации  в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента, основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной  культуры и передают их членам организации  при помощи ряда первичных и вторичных  механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

- выделение  объектов внимания, оценки и контроля  руководителя;

- критерии  распределения поощрений и вознаграждений;

- намеренное  создание образцов для подражания;

- стратегии  разрешения критических ситуаций  и кризисов;

- критерии  отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Корпоративная культура - пути понимания  и проникновения. 

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти  механизмы.

Выделение объектов внимания оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое  сильное воздействие может иметь  постоянное выделение и удержание  в центре внимания того, что он считает  важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.

Критерии распределения  поощрений и вознаграждений. Члены  любой организации из своего опыта  узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное  создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто  является образцом подражания и может  лучше, чем какие - то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и  сотрудников организации, оказавшейся  в кризисной ситуации, приводит к  созданию новых норм, ценностей, приемов  работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы  в процессе формирования корпоративной  культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой  коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них  учатся.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении  в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и  соответствуют нормам и ценностям  ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы  передачи корпоративной культуры. Менее  мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые  хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях  компании.

К вторичным  механизмам введения в корпоративную  культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

- композиция  и структура компании;

- системы и  принципы деятельности организации;

- дизайн внутренних  помещений, фасада и строений  в целом;

- истории,  рассказы, легенды и мифы о  наиболее важных событиях и  людях;

- официальные  заявления и документы, декларирующие  кредо компании, ее философию  и идеологию.

Вторичные механизмы  способствуют формированию организационной  идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено  ранее.

Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной  культуры, которые проповедуют организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин  с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление  о корпоративной культуре, одной  из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь  физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

Обладающие  четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить  их во всех внешних проявлениях своей  корпоративной культуры.

Например, дизайн внутреннего пространства организации может подчеркивать такие корпоративные ценности, как равенство важность общения и человеческих взаимоотношений.

Еще один из методов  выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя корпоративную  культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление  о культуре вообще и корпоративной  в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной  культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель  должен предвидеть последствия своих  решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся  прямо или косвенно к корпоративной  культуре. Корпоративная культура - пути понимания и проникновения.

В решении  задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация)

Отбор персонала  преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу.

При окончательном  отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени  совместимы с организационной культурой  фирмы и система ценностей  которых идентична корпоративным.

Создатели компании, которые на основе собственных  представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление  предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят  руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение  цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если  руководитель создает корпоративную  культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики  для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые  условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать  те ценности и отношения, которые  отвечают целям организации и  одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что  нет. Менеджер организует подчиненных  для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает  основы корпоративной культуры.

Чтобы у сотрудников  выработалось правильное представление  о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок-последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Люди узнают больше о корпоративной  культуре из наблюдаемых поведенческих  реакций, чем из наблюдаемых поведенческих  реакций, чем из вывешенных на стене  лозунгов или декларируемых принципов  организационной политики. Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать  или не высказать одобрение или  недовольство.

Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных  моделей «поступок - последствие» у  нового члена организации возникает  представление о полном спектре  принятых в организации норм, и  корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое  восприятие действительности путем  создания новых норм, ценностей, представлений.

3.Корпоративная культура организации в России

Одним из ключевых элементов корпоративной  культуры российских организаций, активно  воздействующих на процессы полноправного  вхождения России в мировую систему  разделения труда, выступает этика  бизнеса.

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе  российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников  по данной дисциплине недостаточно, и  они слабо отвечают требованиям  практического характера. Преобладает  декларативность и назидательность, деловая этика преподносится  в форме поучений и моральных  норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что  составляет только часть ее предмета - нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно  одеваться и т.п.).

Научить российских предпринимателей и менеджеров применять  деловую этику в конкретных ситуациях  невозможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер или организация норм деловой  морали. Этикет - правила хорошего тона, которые достаточно просто выучить, а этика предполагает выбор, и  подчас весьма сложный, морально оправданного и не противоречащего целям бизнеса  решения.

Известный английский исследователь проблематики сравнительного менеджмента Ричард Хилл пишет: «Хотя  существует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что  корпоративная культура и формулировка миссии могут радикально скорректировать  личность, к настоящему времени уже  должно быть очевидно, что если люди не состоят сплошь из «сверхчеловеков», они «не могут оставить самих  себя дома, уходя на работу». Кстати, аналогичной точки зрения придерживаются и авторы настоящей статьи.

Подтверждением  доминирующей роли национальной культуры и традиций является ставшая хрестоматийной и многократно описанная в  зарубежной литературе неудачная попытка  компании «Макдоналдс» приучить российских служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно, в России (в отличие от США) радостно («широко») улыбаться первому встречному не принято. Внимание и доброжелательность традиционно выражаются иными знаками  невербальных коммуникаций (разворот к посетителю, наклон головы, приветливое  выражение лица и т.д.). Поскольку  улыбки у продавцов получались «натянутыми» и ненатуральными (что чувствовали  российские покупатели), руководство  компании приняло решение в дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный  во всем мире фирменный знак радушия  компании «Макдоналдс» не прижился на почве русской культуры.

Основной подход к формированию культуры бизнеса  на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих  положениях:

1. Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран.
2. Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

Для эффективного использования этики  в процессе принятия решений необходимы по меньшей мере два условия - высокая  организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех  компаний, где высок уровень корпоративной  культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение  «этичный бизнес - это хороший бизнес»  разделяется всеми, стратегия и  тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса  и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что  этика - это необходимое, хотя не достаточное  условие хорошего бизнеса, и что  она поддерживает корпоративную  культуру на должной высоте, что  помогает укреплять бизнес.