Финансовый менеджмент в коммерческом банке

2. Сотрудники банка, непосредственно  связанные с обслуживанием и  администрированием процессов:

• сотрудники департамента правового обеспечения банка, департамента управления делами, департамента банковских технологий (IT) - обслуживающий персонал банка;
• сотрудники департамента бухгалтерского учета и отчетности; департамента экономического анализа и планирования; департамента оценки, мониторинга и контроля за рисками - персонал, обеспечивающий комплексную аналитическую деятельность, анализ ВХД, а также ее корректное отражение на счетах бухучета.

3. Сотрудники дополнительного офиса  и филиала.

Неотъемлемой структурно-функциональной единицей банков являются охранники. В нашем исследовании они не будут фигурировать, т.к. охранную функцию банка осуществляет ЧОП, относящийся к холдингу ФПГ, однако являющийся самостоятельным юридическим лицом.

Персонал, связанный с получением прибыли банка, - это сотрудники, имеющие в основном высшее или среднее специальное образование. Из них высшее образование имеют 91%, а незаконченное высшее или среднее специальное имеют 9% (разумеется, все они продолжают учебу в вузах). 
Служащий персонал - бухгалтеры, экономисты, секретари, маркетологи, юристы и прочие - представлен в следующем соотношении: высшее образование имеют 85%, а незаконченное высшее или среднее специальное - 15%. Оставшаяся категория персонала, которая не относится к сотрудникам головного (московского) офиса, представлена 100%-ной выраженностью специалистов с высшим образованием. Это объясняется тем, что в регионах сегодня еще весьма ощутимым фактом является дефицит рабочих мест с оптимальных уровнем оплаты труда. Дополнительные компенсационные системы - явление крайне редкое, в соответствии с чем у работодателя есть огромный выбор среди соискателей с высшим образованием, имеющих необходимы опыт работы от 1 года и более в требуемых должностях. 
Примерно 40% всех перечисленных категорий персонала имеют еще как минимум одно дополнительное высшее профильное образование. 
Из всего вышеупомянутого можно сделать вывод, что жестко различимых количественно-качественных показателей, выражающихся в интеллектуально-деловых предназначениях, среди сотрудников банка не наблюдается. Для объективности исследования необходимо провести половозрастной анализ всех штатных сотрудников.

Состав сотрудников по половому признаку на протяжении трех лет практически  не изменился. Преобладающая доля женщин возрастала в средневзвешенной арифметической прогрессии и кардинальным образом на состав не влияла.

Возрастная структура персонала  такова, что больший удельный вес  составляют работники от 25 до 39 лет, что, с одной стороны, говорит  о том, что в банке нашли  неплохое сочетание энергии  молодости и опыта зрелости. С другой стороны, наметилась тенденция к омоложению состава работников (25-29 лет), что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны. Также наметилась тенденция к снижению доли работников пенсионного возраста (с 11 чел. в 2009 г. до 6 чел. в отчетном, 2011 г.) , что говорит о замене старого поколения работников новыми трудовыми ресурсами.

Дополнительные компенсационные  системы - явление крайне редкое, в  соответствии с чем у работодателя есть огромный выбор среди соискателей с высшим образованием, имеющих необходимый опыт работы от 1 года и более в требуемых должностях.

Таким образом, видно, что во всех трех анализируемых годах наибольший удельный вес занимают работники  в возрасте 25-29 лет и 30-39 лет. Немалая доля принадлежит также работникам в возрасте от 40 до 49 лет. Самая малая доля приходится на работников в возрасте 55 лет и старше. Соответственно, если провести совокупный анализ количественно-качественного состава персонала, то можно сделать вывод, что мы имеем дело со стандартной высокообразованной трудовой аудиторией без резких скачкообразных тенденций поло-возрастного состава и характеризующейся классической динамикой профессионального роста и развития. 
Состояние системы стимулирования: преимущества и недостатки 
Для того чтобы объективно отразить и проанализировать сложившуюся в банке, хотя и конкурентоспособную, но малоэффективную, реально существующую систему управления персоналом, необходимо сначала отметить преимущества и недостатки системы материального вознаграждения за труд.

Система выплат заработной платы сотрудникам  носит типичный и стабильный характер. Два раза в месяц в здании самого банка посредством банкомата  производятся регулярные выплаты через  пластиковые карточки. Весь совокупной доход сотрудников выражен в официальном (белом) формате. Как ни парадоксально, даже в некоторых крупнейших банках это еще остается мечтой. Существующая бонусная система имеет нерегламентированный характер и распространяется исключительно на сотрудников, имеющих прямое отношение к привлечению и обслуживанию клиентов. Для персонала по привлечению клиентов дополнительные выплаты производятся каждый квартал. Для сотрудников по обслуживанию клиентов два раза в год. И один раз в году выплачивается так называемая тринадцатая зарплата руководителям лишь некоторых подразделений, что определяется единоличным решением учредительного органа.

Остальная часть персонала (примерно 80%) получают заработную плату в соответствии с фиксированным окладом, который закреплен в штатном расписании банка. Таким образом, имея относительно неплохие заработки (это выявлено итогами соцопроса персонала банка), сотрудники не имеют возможности влиять на свой совокупный доход, а вернее, на его переменную часть. Что по своей сути не мотивирует работников к высокой продуктивности, т.к. отсутствует мотивация справедливого вознаграждения. Это еще раз подтверждает теорию о том, что деньги сами по себе не мотивируют, а только контролируют.

 

Заключение

Эффективность банковского менеджмента определяет успешность работы данной кредитной организации, при этом следует особо подчеркнуть, что неблагоприятными для многих отечественных частных банков факторами могут выступать не только ухудшение макро-экономической ситуации в стране и действия регулятора, направленные на ликвидацию кредитных организаций, нарушающих законодательство, но и, например, набравшая в конце ХХ в. в международной банковской практике силу и докатившаяся уже и до России волна слияний и поглощений.

Эффективность управления одним и тем же банком в данном случае с точки зрения различных заинтересованных групп будет также различаться, например, кредитная организация, действующая эффективно, по оценке ее собственника, может получить весьма низкую оценку эффективности управления с позиций потенциального инвестора, т. е. при оценке эффективности необходимо учитывать, для кого и кем она проводится.

Таким образом, можно отметить, что  в России для государственных  банков эффективность – это главным  образом нахождение оптимальных пропорций между политическими и финансовыми составляющими его деятельности¹⁵.

В заключение еще раз подчеркнем, что особенности той финансовой системы, в которой функционирует  кредитная организация, во многом определяют и подходы, используемые при  оценке ее эффективности.

Остается надеяться, что с постепенным  внедрением в отечественную банковскую практику международных стандартов ведения бизнеса, включая KPI в России будет происходить рост эффективности предприятий банковского сектора.

 

Библиографический список

1. Банковское дело: стратегическое руководство. – 2-е изд. – М.: Консалтбанкир, 2011. 412 с.
2. Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. – М.: ИКЦ ДИС, 2007. 321 с.
3. Голубович А.Д. и др. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. – М.: Менатеп-Информ, 2005. 462 с.
4. Джохли Р.В., Хамфриз Д.К. Банковский маркетинг. Введение в рыночное планирование / Пер. с англ. – М.: Церих-ПЭЛ, 2009. 337 с.
5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011. 421 с.
6. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Юристъ, 2012. 162 с.
7. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. – М.: Финансы и статистика, 2011. 512 с.
8. Синки Дж. Ф. Управление финансами в коммерческих банках. – М.: Catallaxy, 2008. 326 с.
9. Спицын И.О., Спицын Я.О. Маркетинг в банке. – Тернополь: АО «Тарнекс», К.: ЦММС «Писпайп», 2008. 351 с.
10. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2011. 382 с.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: практическое пособие. – 3-е изд. – М.: Дело, 2011. 288 с.
12. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам / Под ред. Д. МакНотон. – М.: Финансы и статистика, 2007. 482 с.
13. Ширинская Е.Б., Пономарева Н.А., Купчинский В.А. Финансово-аналитическая служба в банке. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2008. 302 с.
14. Булетова Н.Е., Шарипова З.Н. Оценка эффективности менеджмента коммерческого банка // Финансы. 2012. № 6 c. 3-9.
15. Цой Ю.В. Характеристика методологических аспектов KPI как критерия банковской эффективности // Эксперт — 2011. — № 4 c. 59-64.
16. Владиславлев Д.Н. Система управления мотивацией сотрудников банка // Финансовый менеджмент. 2011. № 5 c. 24-30.
17. Конягина М.Н. Корпоративные отношения и устойчивость коммерческого банка // Российское предпринимательство. 2011. № 2 c. 135-139.
18. Масленникова Д.С. Банковский менеджмент в условиях кризиса: роскошь или необходимость? // Российское предпринимательство. 2011. № 7 c. 112-116.
19. Толчин К.В. Об оценке эффективности деятельности банков // Деньги и кредит, 2009, № 9, с. 59-62

 

 

 

Рецензия на курсовую работу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Замечания

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примечания

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерии успешной деятельности банков.

 В то же время  в странах с развитыми банковскими  системами критерии успешной  деятельности, которые влияют и  на практическую политику ведущих  банков мира, давно определены. Так, S . Davis в своей книге « Exellence in Banking » выделяет следующие критерии:

•  Высокая культура взаимоотношений , которая является основой для принятия правильных решений. Ведь выбор единственно  верного решения, по его словам, зависит  не столько от скорости его принятия, сколько от разумной расчетливости.

•  Наличие общих  ценностей , что является ядром культуры общения. Самый верный путь к этому  – пополнение руководящих кадров из собственного штата сотрудников.

•  Уделять внимание нематериальным ценностям , несмотря на то, что получение прибыли – цель деятельности любого коммерческого банка, таким как высокое качество обслуживания, поощрение творческого подхода сотрудников к поиску оптимальных решений и т. д.

•  Борьба за клиента, его доверие , здесь речь идет об «ориентации на вкладчика», что характерно для успешных банков, которые прилагают все усилия, чтобы помочь клиентам в решении их проблем.

•  Инновационная деятельность в виде разработки новых услуг . Многие успешные банки стремятся инвестировать свои ресурсы и управленческие усилия в инновационные проекты, разрабатывать новые механизмы использования пластиковых карт, системы электронных платежей.

•  Уверенное руководство , умение отличить главное от второстепенного.

•  Лучшие специалисты , интеллектуальная подкованность не всегда является главным критерием процветания, более важно сотруднику, впитав в себя задачи и цели банка, своей деятельностью способствовать его процветанию, для чего важны такие качества, как: умение работать в команде, гибкость, лояльность (по крайней мере, к основным ценностям организации): успешные банки, как правило, делают крупные инвестиции в человеческий капитал

•  Наличие взвешенного  и устойчивого процесса кредитования.

•  Развитие информационных систем управления и информационного менеджмента в банке: важно то, что успешными банками информационные технологии рассматриваются не как источник затрат, а как активы, дающие средства для обхода конкурентов и прямого выхода на потребителей – вот ядро успеха.

 • Гибкая и адекватная политика в области управления собственными и заемными средствами, которая бы способствовала прибыльной работе банка при одновременном следовании требованиям закона .

Поскольку Россия относится  к числу стран с переходной экономикой отечественные банки несут большие затраты по отношению к своим, довольно ограниченным ресурсам, имеют менее свободный, чем зарубежные банки, доступ к отечественному и иностранному капиталу. Все это заставляет делать определенные коррективы при анализе российской действительности.

 

Когда на фирме организован  и слаженно функционирует маркетинговый  отдел. В целях совершенствования  системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

1.   система вознаграждения  и стимулирования работников: должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

2.   лучшие (или все)  торговые агенты (или работники  сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли,  чтобы чувствовать личную ответственность  за работу и приобрести образ  мышления совладельца фирмы;

3.   не следует  повышать в должности лучших  торговых агентов, так как:  хороший агент – это состояние  души, и смена деятельности сделает  его ненужным балластом для  фирмы и невротиком, постоянно  испытывающим чувство глубокого  морального неудовлетворения;

4.   внедрять ненормированный  рабочий день. Это позволит приспособить  свой рабочий ритм к обмену  веществ в своем организме  и выдавать гораздо более эффективные  результаты, нежели при обычной  занятости.

Помимо премиальной  системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся  организационной культуры и стиля  руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организационно-административные методы: