Финансовый менеджмент в коммерческом банке

Трехмерный  классификатор ФМ в коммерческом банке можно lпредставить в виде схемы трех укрупненных блоков управления процессамиl формирования и использования денежных ресурсов. l

1. Фронтальный блок представляет собой систему управления по lразработке комплексных программ и проектов деятельности банка с учетом lзаданных ограничений; методологию управляющих воздействий; lорганизацию и управление процессами планирования, систематизации и комплексности разработок; выдачу принципиальных и плановых lтехнических заданий; мониторинг процессов на соответствие планов и lзаданий, коррекцию планов, экономическое и бизнес-планирование; lфинансово-экономический мониторинг и организацию учета и отчетности lфинансовой деятельности банка; разработку стратегии менеджмента lперсонала, его стимулирования и мотивации; оптимизацию технологических lпроцессов и внутрибанковских организационных структур; разработкуl маркетинговых стратегий и программ. l

2. Верхний блок представляет собой набор операционных функций lбанка, выбранный им в соответствии с миссией и концепцией деятельности lконкретного банка, которая определена управляющими воздействиями lпервого (фронтального) блока. l

3. Правый блок представляет собой разработку технологических lаспектов деятельности банка в области продуктовой политики, l реинжирингаl бизнес-процессов обслуживания банковской клиентуры, lэкспертизы и консалтинга в области сопровождения сложных и lинтегрированных банковских продуктов и услуг, формализацию llтехнологических средств управления ресурсной базой банка, формализацию lи технологическую унификацию проблем банковской клиентуры и lпотребностей окружающей среды банка, разработку и реализацию lтехнологических средств финансовой деятельности банка и его lвзаимодействия с клиентами. 11

Для реализации целей финансового менеджмента  необходимо1 определить основные функции подсистемы подразделений коммерческого 1банка. К этим функциям подсистемы относятся: 1

1. Стратегическое  планирование - определение перспективных 1финансовых задач и разработка программы эффективных действий, 1нацеленных на выполнение этих задач. Задача - данная в определенных 1условиях (например, в проблемной ситуации) цель деятельности, которая 1должна быть достигнута преобразованием этих условий согласно 1определенной процедуре. 1

2. Моделирование - использование совокупности методов, 1технологий и инструментальных средств для подготовки информации, 1способной убедить высшее руководство в эффективности предлагаемых 1проектов и целесообразности предлагаемых действий, а также для оценки 1текущего и прогнозного состояния объекта управления. Модель - 1материальный объект или знаковая система, имитирующие структуру или 1функционирование исследуемого объекта. 1

3. Оперативное планирование - определение рациональных 1способов решения текущих финансовых задач с учетом необходимости 1достижения перспективных финансовых целей банка. 1

4. Мониторинг - сбор информации о состоянии объекта управления 1и окружающей среды. 1

5. Диагностика - оценка соответствия текущих значений 1параметров, характеризующих состояние объекта, плановым показателям на 1данный момент времени. 1

6. Цель управления - обеспечение надежности функционирования и 1устойчивости объекта управления. 1

Отсюда вытекает еще одна особенность финансового  менеджмента в 1коммерческом банке - создание продуктового ряда банковской 1деятельности⁷.1

2.3 Приёмы, способствующие эффективности финансового менеджмента банка

В основе движения финансовых1 ресурсов лежит движение капитала, поэтому содержанием приёмов финансового1 менеджмента являются денежные1 отношения, связанные с оборотом капитала1 и движением денег. Приёмы финансового менеджмента1 представляют собой способы воздействия денежных1 отношений на объект управления 1для достижения конкретной цели.

Рисунок 1 – Приёмы финансового менеджмента в работе банка⁸

По направлениям1 действия приёмы1 финансового менеджмента можно сгруппировать: 1

1) приёмы, направленные на перевод денежных средств; 1

2) приёмы, направленные на перемещение капитала для его прироста; 1

3) приёмы, носящие спекулятивный характер; 1

4) приёмы, направленные на сохранение способности капитала приносить высокий доход⁹.1

Приёмы по переводу1 денежных средств1 означают способы расчётов за купленные1 товары (работы, услуги). Их основу1 составляют1 денежные отношения, 1связанные с куплей-продажей1 этих товаров, 1 например, инкассо, трансферт. 1

Перемещение1 капитала для его прироста - это1 инвестиционная сделка, связанная с1 долгосрочным вложением1 капитала. Поэтому приёмы, направленные1 на перемещение капитала, представляют собой1 способы получения дохода на этот капитал1 в форме его прироста, 1 такие как лизинг, франчайзинг и 1т. д. 1

Спекулятивная операция есть1 краткосрочная сделка1 по получению прибыли в виде1 разницы в ценах1 (курсах) покупки1 и продажи, разницы1 в процентах, взятых1 взаймы и отданных в кредит, такие1 как процентный арбитраж, депорт и т.д. 1

 Приёмы, направленные на сохранение1 способности1 капитала приносить высокий доход, представляют1 собой приёмы управления движением капитала в1 условиях риска и 1неопределенности хозяйственной ситуации, например, как1 тезаврация драгоценных металлов.1

Задачей финансового менеджмента1 при принятии инвестиционных решений и выборе источников их1 финансирования является определение приоритетов и нахождение компромисса для достижения1 оптимального сочетания этих вопросов и интересов 1различных стейкхолдеров с конечной целью1 обеспечения роста благосостояния вкладчиков. 1

Основные функции  финансового менеджера1 заключаются в следующем¹⁰:1

1. Финансовый анализ и планирование, 1 сбор и обработка данных бухгалтерского учета для внутреннего управления финансами и внешних пользователей. 1

2. Принятие долгосрочных инвестиционных решений и определение наиболее оптимальной структуры активов. 1

3. Принятие долгосрочных решений по выбору источников финансирования и формирование структуры капитала компании, разработка политики привлечения капитала на наиболее выгодных для компании условиях и в наиболее эффективной комбинации собственных и заемных средств, разработка дивидендной политики.

4. Управление портфелем ценных бумаг. 1

5. Управление оборотными активами компании. 1

6. Управление текущими обязательствами. 1

7. Другие функции, связанные с защитой активов (страхованием), налогообложением, консультированием, созданием системы внутреннего контроля и информационного обеспечения, реорганизацией компании. 1

 

3 Практический аспект поддержания эффективности финансового менеджмента банка

3.1 Построение системы стимулирования работников банка

Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся  в большинстве российских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:

1. Система оплаты труда,  позволяющая влиять на совокупный  доход сотрудника, а именно:

а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;

б) мотивация работников на высокорезультативный труд;

в) удержание лучших специалистов и руководителей;

г) привлечение квалифицированных  специалистов и руководителей¹¹.

Для достижения перечисленных  целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие  принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.

2. Система адаптации персонала  банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.

3. Система аттестации - ежегодная  оценка деятельности персонала,  которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).

4. Система обучения и повышения  квалификации сотрудников банка.  В банковской сфере обучение  в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению¹².

5. Процедура вовлеченности персонала  в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность  персонала в деятельность организации,  хорошие коммуникации и своевременная  информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.

6. Программа по обязательному  медицинскому обслуживанию персонала,  а по возможности и добровольному  медицинскому страхованию.

7. Дополнительный пакет нематериальных  стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.

8. Система психологической поддержки  и обеспечения обратной связи,  анализ персонала и руководства  путем своевременного проведения  психологического обследования  и соцопросов¹³.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников "базовых мотивов", таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.

Так, например один из современных российских банков развивает филиальную и розничную сеть, что позволило за 2010-2011 гг. увеличить численный состав всего персонала более чем в 2 раза. Штатная численность персонала банка в 2011 г. составила 220 человек, из них 20 являются сотрудниками филиала в Рязани, 12 сотрудниками дополнительного офиса в Сергиевом-Посаде. Банк конкурирует с некрупными московскими банками по цене и по качеству предоставляемых услуг. Имеются преимущества и недостатки. Общая текучесть кадров к концу 2009 г. составила примерно 22% в год.

Банк поэтапно реализовывает задачу превращения в современный универсальный банк с системой дистанционного (интернет-банкинг) обслуживания клиентов, т. к. в настоящее время вполне успешно выполняет многие операции. Среди них расчетно-кассовое обслуживание и кредитование корпоративных клиентов, кредитование физических лиц, экспортно-импортное кредитование, банковские услуги, оказываемые с помощью пластиковых карт, проектное финансирование, операции с драгоценными металлами и многое другое.

Продвижение услуг на рынок реализуется путем участия в специализированных рекламных акциях, рекламы в Интернет, переписки с потенциальными клиентами по e-mail, распространением рекламных листовок, буклетов и проспектов, реклама в периодических изданиях. 
Управление персоналом реализуется через административно-командные принципы, которые структурно классифицированы следующим образом:

1. Весь линейный персонал банка  представлен специалистами (с  градациями по категориям: специалист, старший специалист, ведущий специалист, главный специалист), начальниками отделов и их заместителями. В среднем отдел может включать в себя от 5 до 15 сотрудников.

2. Все отделы по функционалу  объединены в департаменты. В  каждом департаменте имеется  от 3 до 5 отделов.

3. Все действующие департаменты (на момент эксперимента их было 12) возглавляются директорами и их заместителями. По функциональным принципам департаменты курируются и подчиняются вице-президентам Банка.

4. Все (четыре) вице-президента непосредственно  подчиняются президенту Банка,  курируют и отвечают за комплексную деятельность от 3 до 5 департаментов.

5. В штатно-списочную численность  банка также входят два советника  президента, которые не имеют  в своем подчинении сотрудников.  Непосредственно подчиняются президенту  и отвечают за разработку методических  и нормативных банковских документов в целях обеспечения делопроизводственной и легализационной деятельности банка, установленной требованиями Центрального банка России.

Офисно-обслуживающий персонал банка  разделен по категориям¹⁴:

1. Сотрудники банка, непосредственно связанные с созданием материальных ценностей или оказания услуг. Среди них можно выделить следующих:

• сотрудники департамента клиентского обслуживания в части расчетно-кассового обслуживания, кассиры и операционисты;
• сотрудники департамента по развитию клиентского бизнеса - специалисты по привлечению клиентов, сотрудники отдела анализа и развития банковских продуктов;
• сотрудники департаментов казначейства, депозитария, инвестиционно-банковских услуг, департамента расчетов на финансовых рынках - персонал, зарабатывающий на акциях, облигациях и векселях;
• сотрудники департамента развития платежных систем (пластиковые карты);