Факторы внешней среды, влияющие на организационную структуру турфирмы

Внешняя среда  включает:

1) макрофакторы  – политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные  и т. п.;

2) факторы микросреды  – типы материалов и технологий, потребители, конкуренты, поставщики и посредники, источники капитала, трудовые ресурсы.

Политическая  обстановка. В последние годы политическая обстановка характеризуется относительной  стабильностью.

Юридические факторы. К основным правовым достижениям относятся законодательные акты, регулирующие отношения собственности, налогообложение, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др.

Макроэкономические  факторы. Характеризуются следующими показателями: валовой внутренний продукт, оборот розничной торговли, реальные располагаемые денежные доходы населения, экспорт и импорт товаров.

Демографические факторы. К ним относится: численность, структура, динамика и занятость  населения.

Конкуренты. Важнейшим  инструментом борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами является антидемпинговое законодательство.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию  от не организации.

Руководители должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой.

Разновидности границы:

– физическая составляющая (ограничивает рамки здания);

– организационная  составляющая (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий);

– граница в  сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации). Граница управляема, следовательно, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы.

Входом организации  могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации.

Выходы организации  – это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации  от реализации ее выходов заключается в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования – жизни.

Менеджмент  управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с запросами рынка (внешней среды).

 

2.2 Методы оптимизации организационных структур

 

Методы  оптимизации организационных структур

Функции управления

Исходя из классического  определения содержания управления, которое устанавливает согласованность  между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов, и на основании результатов исследований процессов управления общие функции имеют следующее содержание:

- Планирование рассматривается как постановка целей, определяющих перспективы развития и будущее состояние предприятия, а также способы достижения намеченных целей.

- Организация направлена на установление конкретных параметров оргструктуры объекта и субъекта управления и взаимосвязей между ними, в том числе: уровней специализации, диверсификации и концентрации производства; степени централизации и децентрализации управления; разделения и кооперации труда в основном, вспомогательном производстве и в аппарате управления; уровней организации рабочих мест и условий труда; квалификации работающих; регламентации работы подразделений, каждого работающего и предприятия в целом.

- Координация обеспечивает согласованность работ всех звеньев системы управления предприятием; благодаря координации устанавливается единство отношений управляемой и управляющей систем, структур производства и управления.

- Регулирование создает отношения упорядоченности и устойчивости системы производства в случае её отклонения от заданных параметров.

- Контроль выполняет обратную связь производственных подразделений с аппаратом управления, он призван постоянно оценивать и давать информацию о реализации объектом управления решений, относящихся к его компетенции.

- Анализ – разложение производственно-хозяйственных процессов управления на составляющие их элементы таким образом, чтобы получить возможность исключить негативные проявления в организации производства и управления, выявить условия и тенденции их возникновения, закрепить, синтезировать прогрессивные, дающие социально-экономический эффект.

- Мотивация – общая функция управления, побуждающая работников к производительному труду.

Управление  производственно-хозяйственными процессами, такими, как маркетинг, финансирование, МТС, техническая подготовка производства, бесперебойное функционирование основного, вспомогательного и обслуживающего производства, сбыт, реализация и эксплуатация продукции, предполагает выполнение конкретных функций управления, являющихся подфункциями общих функций управления.

Исходя из конкретной научно-технической, хозяйственно-производственной или социальной ситуации, обусловленной  действующей хозяйственной системой или ее составляющими, по каждой функции управления принимается определенное количество управленческих решений, представляющих собой совокупный результат творческого процесса труда руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Подготовку  управленческих решений призваны осуществлять специалисты, их оформление – технические исполнители, принятие решений и оценку исполнения – руководители. При управлении небольшими и несложными объектами руководитель может сам готовить, оформлять и принимать управленческие решения. Чем  ниже иерархический уровень управления, тем вероятнее возможность совмещения этих работ одним возможным лицом.

Процесс формирования каждой из стадий принятия управленческого  решения рассматривается как  процедура, включающая операции и действия.

Операции представляют собой работу служащих, выполненную  на одном рабочем месте за один прием при формировании конкретного  управленческого решения. Операция складывается из действий, представляющих собой неделимую часть работы служащего, которая может быть выполнена над информацией с использованием одного вида технических средств или решаемую простейшим преобразованием информации: чтения, записи, вычисления и т.п.

Качество управленческих решений определяется конечными  результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Качеством управленческих решений и оперативностью их принятия оценивается эффективность организационной структуры предприятия.

Для повышения  эффективности организационной  структуры необходимо проведение работ  по оптимизации ее параметров, в том числе:

- Содержания и объема деятельности служащих;

- Численности руководителей, специалистов и других служащих;

- Числа ступеней управления, вплоть до перехода к неиерархическим (горизонтальным) структурам;

- Степени централизации функций управления и принятия управленческих решений;

- Числа и размеров объекта управления;

- Числа и масштабов органов управления;

- Числа подразделений, подчиненных одному руководителю;

- Соотношение числа линейных и функциональных органов управления;

- Уровня самоуправления трудового коллектива

Процесс совершенствования  организационной структуры предприятия  включает изучение условий и предпосылок  ее перестройки, анализ функционирования действующей структуры управления предприятия, технико-экономическое  обоснование нововведений по рационализации структуры, разработку технического задания на совершенствование, проектирование и внедрение эффективных организационных решений, обеспечивающих повышение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия в целом.

Принципы и  методы совершенствования организационных структур.

К настоящему времени  наиболее широкое применение нашли  такие методы проектирования и совершенствования  организационных структур, как метод  структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и другие.

Одни из указанных  методов эффективны на предпроектной  стадии про-ведения работ по совершенствованию организационной структуры, другие – на стадиях непосредственного проектирования и внедрения новых организационных решений.

Приведенные выше методы построения и совершенствования  организационной структуры характеризуются  следующими особенностями.

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ 

Метод структуризации функций предусматривает количественное и качественное обоснование  системы  функций предприятия и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ функций, развертывание их в иерархическую систему является важным этапом рационального построения организационной структуры любого органа, установление ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, определение их места в системе управления, устранение дублирования работ.

Система функций  представляется либо графически как  дерево функций, либо в матричных  таблицах, а также в кодах. При  структуризации функций обеспечивается взаимосвязанность, полнота, сопоставимость функций разных уровней.

МЕТОД АНАЛОГИЙ

Наиболее распространенным в практике совершенствования организационных  структур является метод аналогий. Он заключается в применении организационных  форм, которые дают  большой социально-экономический  эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производства, спецификой организационной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых организационных структур и определении границ и условий их применения. При этом типовые организационные решения предусматривают:

• Прогрессивность и вариантность;
• Гибкость за счет возможности периодической корректировки;
• Возможность установления отклонений в случаях, когда условия работы производственной организации отличаются от условий, для которых предназначена типовая организационная структура.

 

 

БЛОЧНЫЙ МЕТОД

Эффективным методом  использования типовых решений  при функционировании аппаратов управления является блочный метод типизации под-систем линейно-функциональных и программно-целевых  структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой.

Типовые блочные  решения увязываются с индивидуальными  организационными решениями в единой организационной структуре.

Блочный метод  ускоряет процесс проектирования организационных структур, в связи с чем повышается эффективность этого процесса.

Стадии блочного проектирования включают:

• Классификацию блоков по выбранным признакам;
• Обоснование перечня задач каждого блока;
• Разработку типовых организационных структур блоков-представителей классификационных групп.

Блочное проектирование дает возможность интегрировать  блоки в целостную организационную  структуру, обеспечить гибкость, экономичность  и эффективность функционирования каждого блока в отдельности  и организационной структуры предприятия в целом.

ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ  МЕТОД

Экспертно-аналитический  метод проектирования и совершенствования  организационных структур основывается на привлечении высококвалифицированных  специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, за-писи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экспертов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оценивают степень рационализации построения той или иной организационной структуры. Описанный метод более эффективен при применении многошаговой экспертизы.

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД

Хорошо зарекомендовал себя на практике проектирования организационных  структур нормативный метод, который  включает разработку и применение, например, таких нормативов:

• Состав и содержание функций или классификатор функций управления;
• Численность работников по функциям;
• Тип организационной структуры.

Критериями  построения структуры аппарата управления при применении этого метода выступают: норма управляемости, степень централизации  функций, количество ступеней (уровней) управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений.