Факторы, повлиявшие на принятие ряда решений по реорганизации деятельности ООО "ВЕГА-Тур"

На этапе  анализа и постановки проблемы ЛПР  обычно опирается на объективные  факты, аналитические данные. Но сама формулировка цели решения содержит в себе направление ее решения.

На этапе  анализа факторов и ограничений  влияние личности очевидно: учитываются  не только объективно значимые, но и  субъективные факторы. В силу особенностей психологии личности и характера  руководители по-разному оценивают  значимость проблемы, ограничения и  альтернативные варианты. Это может  оказать позитивное воздействие, если цели ЛПР не расходятся с целями организации, в противном случае могут быть намеренно проигнорированы важные объективные показатели в пользу личностно значимых выгод.

Разработка  и оценка альтернатив также могут  носить отпечаток личности ЛПР. Но основным этапом является этап непосредственного  принятия решения: с этого момента  ЛПР несет ответственность за последствия решения.

Личностные  оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения, а не только связанные с вопросами  социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы  ценностей.

Исследования  подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются  решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе  ценностей заметен явный перекос  в сторону экономики, политики и  науки в противовес социальным, религиозным  и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов[12].

В практике управления нередки ситуации, когда решение  принимается не одним человеком, а группой. Рассмотрим позитивные и  негативные стороны этого явления  как фактора личностных оценок. Преимущества коллективного, группового, коллегиального решения состоят в том, что  эти решения более рациональны, менее субъективны. Обсуждение в  коллективе позволяет всесторонне  оценить альтернативы и устранить  невыгодные варианты. Группа лучше  справляется со сложными заданиями, чем отдельные личности, вследствие объективного разделения труда, различных способностей у членов группы. Группы дают высококачественный анализ ситуации и адекватные рекомендации по ее разрешению. Это связано с тем, что группа обладает большим количеством информации и знаний по сравнению с одним человеком, принимающим решение. Группа допускает меньше ошибок при обработке информации.

Группа может  обеспечить личность, принимающую решение, эмоциональной и другими видами поддержки, что облегчает решение  многих сложных проблем. "Участие  группы в принятии, а затем и  в реализации принятого решения  может существенно повысить его  эффективность, так как группа глубже понимает и легче воспринимает это  решение. В этом случае возникает  необходимый эффект соучастия и  можно говорить об интеграции действий отдельных членов группы"[13]. Одновременно, члены группы, участвующие в принятии решений, приобретают в этих процессах те знания, которые могут пригодиться им в последующей работе для решения иных вопросов.

Есть еще  одно обстоятельство, которое говорит  в пользу коллективных решений –  это объективные ограничения  человеческой системы переработки  и хранения информации. Фундаментальное  значение, как в теоретическом, так и в прикладном аспекте имеют результаты психологических исследований возможностей человека при выполнении им сложных когнитивных операций по преобразованию полученной информации. Было доказано, что у человека система переработки информации работает в основном последовательно во времени, она способна перерабатывать одновременно несколько символов, причем обрабатываемые символы должны храниться в особых, ограниченных по емкости структурах кратковременной памяти[14] 

Ряд других ограничений  связан с задачами, требующими поиска и извлечения хранящейся информации. Некоторые пределы возможностей человека были выявлены при изучении задач, требующих зрительного восприятия или использующих для описания естественный язык[15]. Отмеченные объективные ограничения при переработке человеком информации накладывают отпечаток на его поведение и являются основой многих наблюдаемых непоследовательностей, противоречий и “ловушек” в принятии решений.

 Одним из интересных  явлений, связанных с коллективным  принятием решений, является феномен "социальной фасилитации"[16]. Он заключается в том, что группа оказывает облегчающее влияние на отдельных своих членов при выполнении ими индивидуальных действий и решений. Причем другие члены группы могут выступать в этом случае в роли как пассивных зрителей ("публичный эффект влияния"), так и активных участников решения задачи ("коалиционный эффект влияния"). Вместе с тем было установлено, что данный феномен не только не реализуется в некоторых случаях, но и может приводить к снижению индивидуальной производительности.

Коллективные  решения наряду с отмеченными  достоинствами могут иметь и  целый ряд недостатков. Первый и  зачастую главный заключается в  том, что группа обычно затрачивает  на принятие решения большее количество времени, чем одно лицо. Это время  увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания  и поддержания контактов между  ее членами, согласования мнений, подытоживания  результатов. Порой все это усугубляется тем, что отдельные члены группы в силу занятости другими делами недостаточно активны в данной конкретной работе.

Группа иногда может принять решение, которое  не сообразуется с целями вышестоящего организационного уровня. Порой происходит так, что людьми, участвующими в принятии решения, движут личные интересы или  интересы представляемых ими слоев  и групп, которые приходят в противоречие с комплексными целями организации. Причиной этого может быть и недостаточное  знание членами группы стратегических целей организации.

Одной из основных проблем, связанных с групповыми решениями, является проблема уровня риска  принимаемых решений. Как показывает большинство исследований, уровень  риска, допускаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом[17]. Группа принимает решение с большим уровнем риска. Явление повышение уровня риска в групповых решениях называется "сдвигом риска"[18]. Как отмечает Ю.Козелецкий, открытие феномена сдвига риска было весьма неожиданным. Обыденные наблюдения, наоборот, вроде бы свидетельствуют о том, что групповые решения более осторожны. Однако многочисленные данные и, прежде всего данные психологии, говорят о том, что человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку.

 И, наконец, На наш  взгляд, очень важным моментом  при принятии групповых решений  является возможность существенных  отклонений этих решений от  оптимальных. Даже обычные наблюдения  показывают, что часто группа, состоящая  из весьма образованных и компетентных  личностей, принимает такое решение,  которое не принял бы ни  один здравомыслящий человек-неспециалист.

Можно отметить, что решения, принимаемые коллективно, не всегда лучше, чем решения индивидуальные. Вместе с тем, как показывает анализ, групповые решения являются более  эффективными по сравнению с индивидуальными, когда дело касается трудно формализуемых задач, а также проблем, разрешение которых требует большого опыта. Группа лиц, принимающих решение, также привносит в процесс принятия личностные оценки, как и одно лицо, поэтому данный фактор следует учитывать и в случае группового принятия решения.

Поведенческие ограничения. Чувство симпатии или  антипатии руководителя к работнику  может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника. Такой произвол в оценках  нередко порождает конфликты  и несогласия в ходе разработки и  принятия управленческих решений, а  также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения.

Многие из поведенческих ограничений, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют и на принятие решений. Например, руководители часто  по-разному воспринимают и реагируют  на сотрудников разного пола, а  значит, могут неодинаково воспринять значимость и серьезность заявленной ими оценки или проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Согласно  одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют[19]. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Эффективно  работающий руководитель понимает и  принимает как факт то, что выбранная  им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает  данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки  зрения конечного эффекта.

Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих  из разных стран. Например, австралийские  руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют  значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают  силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой  преданностью компании.

2.2 Средовые факторы,  оказывающие влияние на процесс  принятия управленческих решений

В современном  мире, достаточно  жестком и быстро меняющемся, в условиях усиливающейся  глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения с учетом всего комплекса внешних по отношению к предприятию и проблеме факторов. Факторы, которые характеризуют и зависят от окружающего мира, определяются как средовые факторы.

Среда принятия решения, может характеризоваться  следующими основными условиями[20]:

- определенность данных;

- степень риска;

- степень неопределенности.

  В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации  высоким уровнем определенности называют детерминистскими. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Примером  определенного решения может  быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения  крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное  правительство не сможет выполнить  свои обязательства, организация получит  ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей  мере на ближайшую перспективу, точно  установить какими будут затраты  на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость  материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой  точностью.

Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать  как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Фактор риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность  каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень  возможности свершения данного  события и изменяется от 0 до 1. Сумма  вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный  способ определения вероятности  — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими  методами или путем статистического  анализа накопленного опыта.

Пример объективной  вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх  «решкой» в 50 % случаев

В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая  такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого  результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого  результата и на этой основе принимать  решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности  и риска принятию решения могут  помочь методы, связанные с использованием математического аппарата.

Когда внешняя  информация недоступна, организация  может добыть ее своими силами, проведя  исследование. Анализ рынка настолько  широко используется для прогнозирования  восприятия новых продуктов, телевизионных  шоу, кинофильмов и политиков, что  он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти  всех крупных организаций, имеющих  дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса  строго научного исследования.

 Во многих случаях  организация не располагает достаточной  информацией для объективной  оценки вероятности и риска,  однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.