Факторы макро и микро среды

Организационная структура  предприятия представляет собой, на наш взгляд, наследие старого и  формирование нового: в зависимости  от поставленных целей, стратегии предприятия, выбирается та или иная организационная структура. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией предприятия требует. Чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при построении организационной структуры. При сочетании нескольких стратегий образуются организационные матрицы различных типов, в которых сочетаются разные виды структур. В целом же организационные структуры движутся в сторону многообразия и усложнения: унифицированные структуры движутся в сторону множественности видов структур в рамках единого предприятия; стабильные структуры стремятся к динамичности; реактивность сменяется планируемостью; структурная оптимизация – оптимизацией организационного потенциала предприятия; адаптация структур преобразуется в их конструирование.

Организационная культура. Организационная культура – это  паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых при разрешении проблем  адаптации к изменениям внешней  среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем[6]. Подвергая анализу феномен организационной культуры, необходимо отметить его системность. В работах Э. Шейна организационная культура представлена тремя подсистемами-уровнями: артефакты; декларируемые и истинные ценности; базовые представления. Ставя задачу диагностики и оптимизации организационной культуры предприятия, необходимо учесть специфику уровней культуры, понимание которой способно обеспечить реальный положительный эффект.

Артефакты: самый поверхностный  уровень культуры, включающий зримые продукты предприятия, такие как: архитектура его материального окружения, его язык, технологии и продукты деятельности, его стиль, воплощённый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с предприятием, описание принятых ценностей, внешних ритуалах и церемоний. Таким образом, артефакты – тот уровень организационной культуры, который можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождение в предприятие с незнакомой культурой. Однако, данный уровень культуры имеет характерную особенность: относительная простота наблюдения сочетается со сложностью интерпретации наблюдаемого. Исходя их этого, понимание культуры предприятия, её адекватное толкование обеспечивается посредством анализа декларируемых и истинных ценностей, норм и правил, лежащих в основе обыденных инструментальных принципов, которые составляют следующий уровень организационной культуры. Содержание этого уровня организационной культуры (декларируемые, истинные ценности) во многом предопределяет поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Разграничение ценностей предприятия на декларируемые и истинные имеет решающее значение при идентификации типа организационной культуры. Грань между указанными ценностями достаточно конкретна и проявляется в наличии или отсутствии предшествующего принятию ценностей опыта. Так, если ценность не отражает приобретённый ранее определённый опыт, она отражает только то, что мы обозначили декларируемой ценностью, которая достаточно точно определяет то, что будет говориться в целом ряде ситуаций, но не будет соответствовать тому, что будет делаться. Если ценности отвечают предшествующему опыту, основополагающим представлениям персонала предприятия, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации персонала. Такие ценности обозначены нами как истинные. Мы полагаем, что дифференциация ценностей, которые соответствуют основополагающим представлениям персонала, и ценностей, которые противоречат им и являются следствием некоторых умозаключений или претензий является необходимым условием анализа и оптимизации организационной культуры предприятия. Возвращаясь к вопросу о возникновении субкультур в системе организационной культуры, мы также обращаемся к уровню ценностей, которые, на наш взгляд, являются основой формирования последних. Носитель субкультур – персонал предприятия. И соотношение субкультур различных категорий персонала, субкультур подразделений – ключевой момент, определяющий логику не только нашего исследования, но и общей аналитической работы с организационной культурой предприятия.

Многие аспекты поведения  персонала часто не находят объяснения, что приводит к пониманию лишь некоего аспекта культуры предприятия. Для того, чтобы перейти к ещё  более глубокой степени анализа организационной культуры, необходимо обратиться к уровню базовых представлений. Согласно концепции Э. Шейна базовые представления являются для членов группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму[7]. То есть, если персонал предприятия придерживается какого-либо базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет интерпретировано как неправильное[8]. Таким образом, сущность организационной культуры предприятия, по нашему мнению, можно конкретизировать на уровне базовых представлений, лежащих в основе его деятельности. Установив их, мы сможем конкретизировать смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Поскольку организационная  культура образуется конкретными её носителями с присущими им культурологическими  особенностями, рассмотрим персонифицированную организационную культуру.

Организационная культура работника  – это результат его отношения  к своему предприятию, стремления ощущать  принадлежность своему предприятию. Организационная  культура работника является одним  из компонентов его социального потенциала. Необходимой предпосылкой этого является доверие, основанное на представлениях, принятых на предприятии. Представления – ключевые элементы культуры, именно поэтому они определяют трудовое поведение, пронизывая его. Таким образом, организационная культура в определённой мере способствует формированию ценностно-эмоциональной подструктуры работника, соединяя в себе общечеловеческие ценности (сотрудничество, новаторство, доверие, уважение, добросовестность, преданность и др.) с интересами предприятия (обогнать конкурентов, завоевать рынок и т.д.).

В нормативном варианте организационная  культура предприятия способствует его преуспеванию, а эффективная  финансово-экономическая деятельность формирует высокое чувство собственного достоинства работника, обогащая его трудовой потенциал. Развитый и развивающийся трудовой потенциал персонала, в свою очередь, ведёт предприятие к процветанию.

Организационная культура современного предприятия, построенная  на принципах гуманизации, стимулирования творчества предполагает воспитание инновационной личности, то есть личности, обладающей характеристиками предпринимателя. Именно инновационная личность является не только носителем, но и эффективным пользователем, реализатором такого важного в современных условиях ресурса, как знания, информация. Характеристика скорее не количества, а качества знаний – человеческий капитал. Его носителем является инновационная личность. Следовательно, в рамках кадровой стратегии предприятия необходимо проводить глубокий анализ не только количества, но и качественных характеристик человеческого капитала, персонала предприятия, конкретных способов его использования в соответствии с поставленными целями.

Инновационной личности свойственна мотивация  достижения, она стремится к успеху индивидуальному и успеху предприятия  в целом. Мотивация достижения в  поведенческом аспекте связана  с направленной вверх социальной мобильностью, карьерным ростом, социальной активностью, желанием повысить свой социальный статус. В области социальных установок инновационная личность стремится к инновациям, она ответственна, планирует, рационально рассчитывает свои действия и готова к риску. Синдром достижения формируется в процессе социализации работника на предприятии, приобщения его к общепринятым социальным и культурным ценностям, нормам, установкам. Она воспитывается в определённой культурной среде предприятия.

Антиподом инновационной личности является традиционная личность, избегающая перемен и склонная к социальной пассивности. Традиционная личность на предприятии обеспечивает социальную преемственность и сохранение социальной стабильности. Она не вырабатывает инноваций, а принимает их как неизбежную реальность, с которой приходится считаться для сохранения своих позиций в структуре предприятия. Если же традиционная личность не способна или не хочет усваивать нововведения, она становится препятствием к организационному развитию. Примером может служить так называемый «гомо советикус» – носитель «советсткой» ментальности, типичный представитель постсоветского крупного предприятия, проработавший на нём всю свою жизнь.

П. Штомпка, раскрывая  значение феномена социалистической идеологии, пишет, что такой человек является продуктом «нескольких десятилетий тоталитарного или полутоталитарного правления, оставившего глубокий отпечаток на мотивах и социальных установках населения»[9]. Такая личность формировалась в процессе внедрения №фальшивой идеологической реальности» в человеческие мозги до такого состояния, когда она достигает области мотивации на уровне безусловных рефлексов, подсознания, глубоко заложенных психологических кодов»[10]. С другой стороны, личность формировала эффективные защитные механизмы, «адаптивные реакции» к социалистическим условиям, которые укоренились в массовом сознании. Массовое советское сознание проявляет упорное сопротивление инновациям, в том числе, и в сфере производства. Основная проблема управления таким сознанием заключается в том, что повседневное поведение людей моделируется сформированными десятилетиями привычками, нормами, правилам, которые противоречат социальной реальности современного предприятия.

Польским социологам удалось описать характерные  черты сознания и поведения традиционного  «гомо советикус». Самое главное, что отличает такую личность –  это раскол сознания в соответствии с дихотомией «общественный – частный». К этим двум сферам проявляется разное отношение. Например:

1. Разное отношение к работе. Безразличие к результатам своего труда, типичное для работы на государственном предприятии контрастирует с дисциплинированностью, аккуратностью, полной отдачей в частном секторе.
2. Беспомощность, неспособность принимать самостоятельные решения, уход от ответственности, стремление к безопасности и эгоистичной выгоде – на рабочем месте и уверенность в себе, инициативность, инновационность, готовность к риску, альтруизм – отношениях дома, в семье.
3. Пренебрежение к государственной или общественной собственности и забота и охрана частной собственности. Например, кража запчастей, оборудования, материалов на государственных предприятиях широко распространена и не порицается, а кража собственности наказывается и осуждается.
4. Пассивные, конформистские, подчинённые роли в общественной жизни не совпадают со стремлением к успеху, самореализации в частной жизни. Первое проявляется в отношении типа «поживём – увидим», «один день прошёл – и ладно», психологии иждивенчества и стремлении к патернализму.
5. Массовое недоверие СМИ, официальным заявлениям – и в то же время, наивная готовность поверить слухам, сплетням, пророчествам, доходящим по неофициальным каналам.
6. Официальные авторитеты всех уровней государственной власти отрицаются. Действия правительства расцениваются как тайный сговор, преступление против народа, ложь, цинизм, глупость или некомпетентность. Одновременно частные связи и отношения идиализированы.

Раскол в  сознании отражается и на поведении  людей:

1. Разрыв между словом и делом, декларациями и поведением.
2. Имитация бурной активности, которая приобретает значение ритуала.
3. Двойной стандарт в речи – «двойная речь», которая проявляется как отличие официальных высказываний и частных разговоров. В официальной речи используются специфические обороты, в то время, как в частной речи люди способны отстраниться от «официоза» и даже высмеять свои же слова, сказанные публично. Люди как будто играют в две игры с противоположными правилами.
4. Противоположность общественной и частной сфер порождает феномен «паразитической новации», когда человек стремится «обдурить систему», обмануть, найти лазейки, чтобы достич личных целей не «благодаря», а «вопреки» системе. Такое поведение одобряется, так как воспринимается как месть и компенсация за обман со стороны властей.
5. Другая поведенческая модель сводится к отказу или сведению к минимуму ответственности посредством не поддающихся учёту способов (по телефону, устно, без протокола и т.д.). Это порождает тенденцию перекладывать ответственность и требовать заботы, социальных гарантий со стороны государства, что выражается в психологии инфантилизма.
6. «Незаинтересованная зависть» – неприязнь и неприятие необычного достижения, слишком большой выгоды, исключительного успеха, элитарности, вытекающие из господства «уравниловки». Это порождает разнообразные действия, направленные на то, чтобы помешать другому достичь социального успеха, «даже если это происходит не в процессе соревнования и чей-либо успех не уменьшает шансов остальных»[11].

Таким образом, сегодня на российском предприятии  существуют две совершенно противоположные  «идеологические реальности»: социалистическая – традиционная и капиталистическая – инновационная. Мы не придерживаемся позиции непримиримой борьбы с «гомо советикус», полагая, что оптимальное сочетание обеих реальностей, использование преимуществ каждой посредством целенаправленного воздействия на организационную культуру предприятия, управление его организационным развитием – залог эффективного решения имеющихся проблем. Следовательно, организационная культура отечественного промышленного предприятия должна отличаться от западных стандартов, синтезировать как элементы западных моделей (подробнее об этом см. раздел 1.2), так и отечественный опыт по управлению в сфере идеологии и политики.

Система коммуникаций. Коммуникации во внутреннем пространстве предприятия – это взаимодействие, процесс обмена информацией и передачи сведений между людьми и подразделениями предприятия. Коммуникация служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений предприятия, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Организационная культура помогает построению эффективных  коммуникаций, создать высокий уровень  корпоративности, выявить лица выполняющие  определённые коммуникативные роли в подразделениях предприятия («сторож», «связной», «лидер мнений», «космополит»)[12] и оказать им поддержку в соответствии с этими ролями, привести или хотя бы приблизить формальную сеть коммуникаций и организационной культуры в соответствие, наладить обратную связь в организации.

Принципы построения коммуникаций на предприятии:

1. Доверие в процессе коммуникаций: своевременные и более частые коммуникации; демонстрация доверия работникам путём распространения как хороших, так и плохих новостей, правдивой информации; вовлечение работников в процесс коммуникации и решение проблем, запрашивая их мнение, идеи.
2. Персонифицированные коммуникации: исследования показывают, что личное общение с руководителем – наиболее предпочитаемый источник информации для большинства работников. Руководство должно быть доступно работникам, необходимо стереть грань между менеджментом и рядовыми сотрудниками в отношении привилегий. Это способствует чувству команды. Предприятие действует слаженно, поскольку каждое подразделение, каждый сотрудник в равной мере ощущает себя его важной и неотъемлемой частью.
3. Точность коммуникаций: все материалы для внутреннего пользования должны быть изложены ясным языком.
4. Мониторинг коммуникаций: систематическое исследование отношения работников к политике предприятия и его руководству позволяет выявить проблемы управления на стадии их зарождения. После обнаружения проблемы, её решение должно проходить с участием вовлечённых в неё сотрудников предприятия.
5. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений: поиск новых эффективных форм организации коммуникаций.