Факторы макро и микро среды

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ ... 50 
 
1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 283 с. 
2. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М.: РДЛ, 2011. – 464 с. 
3. Петров, А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие – СПб.: СПбУЭФ, 2010. – 447 с. 
... 
25 источников

Введение

Современное предприятие, ориентированное на внешние условия, учитывающее специфику внутренней среды при принятии управленческих решений, бесспорно вынуждено следовать определённой «линии поведения», которую принято называть стратегией. Собственно, стратегия – это процесс и результат планирования деятельности предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективы. Стратегическое управление предполагает выработку комплексной стратегии, отражает генеральное направление развития предприятия. Рассматривая процесс организационного развития предприятия, подчёркивая его комплексность, отметим, что при рассмотрении стратегии организационного развития это позволяет нам выделить организационную, производственную, рыночную, финансовую, кадровую стратегии предприятия. Эти стратегии, в сущности, соответствуют системе целей и задач предприятия и призваны обеспечить достижение последних.

Рассмотрим  более подробно каждую из них. Организационная  стратегия обеспечивает, как правило, вхождение предприятия в вертикальные отраслевые структуры, горизонтальное объединение предприятий, использование  новых эффективных способов делового взаимодействия, приватизацию. Организационная стратегия – это расположение во времени и пространстве элементов и подсистем предприятия. Производственная стратегия предполагает поддержание соответствующего технического уровня производства при непременном соблюдении правила снижения производственных издержек. Рыночная (сбытовая) стратегия отражает ориентацию предприятия и производства на потребительский спрос и предполагает разработку и совершенствование товаров, их эффективное продвижение на рынке. Финансовая стратегия предполагает усилия, предпринимаемые для упрочнения финансовых позиций предприятия и лоббирование его интересов во внешней среде.

Кадровая стратегия  направлена на сохранение ядра квалифицированного персонала предприятия и представляет набор основных принципов, правил и целей работы с последним, конкретизированных с учётом типа организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала[1].

Кадровая стратегия предприятия охватывает комплекс работ, представленных следующими направлениями: организация связей с рынком труда и персоналом предприятия; формирование политики использования персонала; выбор и разработка программ реализации стиля управления персоналом и организация горизонтальных связей; организация условий труда и рабочих мест; выбор системы оплаты труда персонала; формирование политики признания личного вклада работника; формирование политики обучения и развития персонала; развитие организационной культуры предприятия; разработка и реализация программ мотивации персонала; обеспечение неразрывной связи стратегии организации со стратегией управления персоналом; формирование коммуникационной политики.

Степень реализации указанных направлений кадровой стратегии, по нашему мнению, может служить индикатором развития предприятия как социальной системы. Так, развитие организационной культуры предприятия до уровня, соответствующего организационным целям, может служить предпосылкой эффективной реализации социального потенциала предприятия. Оптимизация организационной культуры как направление кадровой стратегии, безусловно, не может являться приоритетным, поскольку важнейшим условием эффективности кадровых процессов предприятия является комплексный подход к реализации стратегических целей, тем не менее, мы акцентируем внимание именно на этом аспекте, поскольку последний, по нашему мнению, заключает в себе основные кадровые проблемы предприятий промышленности. Более того, развитие организационной культуры, корпоративности представляется нам составной частью процесса организационного развития, так как своим результатом подразумевает качественные позитивные изменения на всех уровнях предприятия-системы. Управление организационным развитием предусматривает выбор той или иной модели последнего, в соответствии с требованиями которого актуализируется выбор типа кадровой стратегии. Так, эндогенная модель организационного развития оптимально соотносится с закрытой кадровой стратегией, экзогенная – с открытой. Особенности стратегий основываются на степени их открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава и принципов работы с ним. Важно отметить, что выбор типа и содержания кадровой стратегии должен быть оптимально согласован с параметрами организационной культуры предприятия, поскольку только в случае соответствия стратегии управления персоналом с ценностями предприятия, кадровая стратегия становится социальной, то есть направленной не только на сохранение, воспроизводство жизнеспособного коллектива, но и на развитие, активизацию его социального потенциала.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий, осуществлять комбинированную стратегию.

Выполнение  стратегии направлено на решение  трёх задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать предприятие. Это в первую очередь касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем, чтобы сориентировать деятельность предприятия на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам предприятия, как его структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые представления, ценности и верования, квалификация работников и менеджером и т.д. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с существующей стратегией стиля руководства и подхода к управлению предприятием.

На выбор  в качестве приоритетной той или  иной стратегии, помимо целей предприятия  оказывает влияние комплекс внешних  и внутренних факторов. Эти факторы составляют внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Изучая их, следует учитывать, что они тесно взаимосвязаны, и воздействия отдельных факторов на предприятие различна. В дальнейшем, при рассмотрении процесса управления организационным развитием предприятия мы остановимся лишь на факторах, которые, на наш взгляд, оказывают непосредственное влияние на социальную составляющую комплексной стратегии предприятия.

Внешняя среда  является источником ресурсов предприятия, которые необходимы для поддержания его жизнеспособности и внутреннего потенциала. В рамках внешней среды предприятия выделим макро- и микросреду.

Внешняя микросреда предприятия – это её рабочая  среда, её непосредственные контакты с  поставщиками, клиентами, посредниками, конкурентами, контактной аудиторией. Социальные составляющие микросреды предприятия – это потребители, контактные аудитории предприятия и их характеристики (территориальное местоположение, демографические, социально-психологические особенности, мотивация, потребительское поведение).

Внешняя макросреда предприятия – это не связанные  непосредственно с ним экономические, технологические, политические, демографические, экологические, социальные и другие факторы. Анализируя социальную компоненту макроокружения предприятия, рассматривают: население (уровень благосостояния, обычаи, верования, ценности, профессионально-образовательную, демографическую структуру); общественные институты – государственные органы, общественные организации, политические партии и движения, профсоюзы; рынок трудовых ресурсов.

Важность изучения социальной компоненты макросреды предприятия  заключается в том, что она  влияет на другие макрофакторы и на внутреннюю среду предприятия: социальные макропроцессы меняются медленно, но приводят к существенным изменениям в среде предприятия, они влияют на потребительское поведение, формируют требования к предприятию. Анализ рынка трудовых ресурсов позволяет выявить потенциальные возможности в обеспечении предприятия нужными кадрами (наличие кадров определённой специальности и квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.д., стоимости), исследовать политику профсоюзов, оказывающих влияние на рынок труда.

Внутренняя  среда предприятия является источником её силы, она заключает в себе потенциал её развития и функционирования. При анализе внутренне среды предприятия характеризуют его преимущества и недостатки. Внутренняя среда, в отличие от внешней, представляет факторы, которые предприятие может контролировать, управлять ими. Если некоторые элементы системы организованы неправильно, внутренняя среда порождает проблемы функционирования и развития предприятия. Противоречия, возникающие во внутренней среде предприятия, в какой-то мере объясняются двойственной природой внутренних факторов или структурных элементов предприятия. С одной стороны, это факторы, определяющие социально-экономическую структуру предприятия (индивиды с их способностями, интересами и подготовленностью, социальные группы, акционеры, подразделения, распределение полномочий и ответственности, неформальные отношения, потоки информации). С другой стороны, это элементы, определяющие производственно-техническую структуру предприятия (орудия труда, материальные ресурсы, технологии).

Дж. Пирсом и  Р. Робинсоном выделены группы ключевых внутренних факторов, которые могут быть источниками как преимуществ, так и недостатков предприятия[2]. Опираясь на данную классификацию, раскроем содержание внутренних факторов предприятия.

Группа производственных факторов: территориальное местоположение предприятия, его отраслевая специализация, размеры производства, особенности производственно-технического цикла, жизненный цикл предприятия, загруженность производственных мощностей, контроль качества, исследования и разработки и т.д.

Группа финансовых факторов: финансовый капитал, система контроля за издержками и т.д.

Группа маркетинговых  факторов: имиджи репутация предприятия, номенклатура товаров, качество и жизненный цикл продукта, выпускаемого предприятием, маркетинговые исследования рынка, каналы товаропродвижения. Организация сбыта, реклама, ценовая политика и т.д.

Группа организационных  факторов: миссия предприятия, организационно-правовая форма, организационная структура, престиж предприятия, система коммуникаций, система управленческого контроля, организационная культура, социально-психологический климат, система стратегического планирования, способность к самоорганизации и т.д.

Группа кадровых факторов: социально-демографические характеристики персонала (половозрастная структура, профессионально-образовательная структура и т.д.), уровень квалификации, мораль, персонал управления, система оплаты труда, метода мотивации и стимулирования, кадровая политика на предприятии, текучесть кадров, случаи нарушения дисциплины и т.д.

В связи с тем, что в  рамках социологии управления нас интересуют социальные аспекты управления организационным  развитием, рассмотрим только те факторы, которые, на наш взгляд, оказывают  непосредственное воздействие на функционирование и развитие предприятия как социальной системы, позволяют достичь некоторого социального эффекта, реализовать социальный потенциал предприятия.

Миссия предприятия. Миссия предприятия – это смысл её существования, её предназначение. Она  обеспечивает баланс интересов на предприятии, делает его уникальным, наполняет работу персонала особым смыслом. На наш взгляд, если в кадровой стратегии предприятия организационная культура становится цементирующим ядром для разработки и внедрения различных социальных технологий, то миссия является стержнем организационной культуры.

Организационно-правовая форма. По оценке руководителей предприятий, финансовое состояние в целом  очень слабо зависит от организационно-правовой формы предприятия[3]. Скорее, организационно-правовая форма имеет значение для формирования структур и процессов управления, фиксации отношений собственности и в некоторой степени – для привлечения инвестиций на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Однако, на социальные отношения и социальный потенциал предприятия, организационно-правовая форма оказывает непосредственное влияние, так как в ней отражены отношения собственности, власти и управления на предприятии.

Жизненный цикл предприятия. Широко распространено понятие жизненного цикла предприятия как предсказуемых изменений с определённой последовательностью состояний в течение времени. На наш взгляд. В теории жизненных циклов деловых организаций И. Адизеса[4] прослеживается динамика структурных изменений на предприятии. В качестве критерия эффективных организационных изменений автор предлагает рассмотреть её гибкость и управляемость. Молодые предприятия очень гибки и подвижны, но слабо управляемы. Когда предприятие взрослеет, соотношение изменяется – управляемость растёт, а гибкость уменьшается.

Трудности, с которыми сталкивается предприятие, Адизес делит на болезни  роста и организационные патологии. Болезни роста – это проблемы, которые обусловлены незрелостью предприятия и которых трудно избежать. Эти проблемы могут быть преодолены силами самого предприятия. Что касается организационных патологий, их опасность состоит в том, что непреодолённые болезни роста становятся патологиями, излечиться от которых самостоятельно предприятие не в состоянии.

Таким образом, задача руководства  – не допускать возникновения  патологий. При правильной стратегии  и тактике развития предприятия  оно может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии довольно продолжительное время. Следовательно, стратегическое и оперативное управление должны сосредоточиться на решении проблем, присущих данной конкретной стадии жизненного цикла предприятия. Правда, П. Друкер считает, что задача управления заключается не в решении проблемы, которая представляет собой реалии вчерашнего дня, и следовательно, решение проблемы запаздывает за проблемной ситуацией и теряет смысл. Задача управления заключается в таком изменении предприятия, чтобы оно соответствовало новым реалиям[5].

Теория жизненных циклов позволяет проанализировать возможные  сценарии развития предприятия, перспективность  привлечения на предприятие тех  или иных менеджеров, увидеть динамику, а не статику предприятия, и сделать вывод о своевременности определённых управленческих решений.

Организационная структура. Организационная структура –  это фиксированные взаимосвязи  между подразделениями и персоналом предприятия. От правильности выбора организационной структуры зависит эффективность работы предприятия, реализация его потенциала, прежде всего – социального. Структурные изменения на предприятии происходят в процессе адаптации предприятия к меняющимся внешним условиям и они отражаются в изменении стратегии предприятия. В относительно постоянных условиях стратегия предприятия сводится к снижению издержек и ценовой конкуренции. Наиболее эффективно реализуют эту стратегию функциональная организационная структура, которая наиболее распространена в 1910-20-е гг. Дальнейшая тенденция к укрупнению предприятий, их выход на несколько рынков с разными продуктами, привели к появлению дивизионной структуры, которая достигла расцвета в американских компаниях во время второй мировой войны. Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует предприятие. Произошло его разделение и образование филиалов в разных странах. Сформировалась многонациональная атричная структура по типу «отделение – страна».