Факторы эффективности творческого потенциала предприятия

3. Оценка  труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных  критериях (осуществляется менеджерами  по персоналу);

4. Развитие  личности с акцентом на качественном  росте уровня и расширении  области деятельности;

5. Обучение  и повышение квалификации работников;

6. Планирование  перемещений, осуществляемое с  учетом реальных потребностей  в перемещениях и с использованием  самых разнообразных методов.  Так, предприятию необходимо разработать  типовые системы ротации, продвижения  работников Теория и практика  управления показывают, что работник  не должен всю жизнь работать  на одном месте, ибо так он  может "закиснуть". Этот аспект  важен для повышения уровня  компетентности, повышения уровня  удовлетворенности работников.

7. Премирование (поощрение) отличившихся работников  вне систем оплаты труда. На  этапе отбора кадров очень  важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно - производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников. Премирование работников ОАО "Троецкий" осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

 

В нем предусмотрены  следующие показатели и порядок  премирования работников:

1. Надлежащее  исполнение обязанностей, возложенных  на работника должностной инструкцией;

2. Повышение  производительности труда;

3. Улучшение  качества продукции;

4. Личный  вклад работника в деятельность  предприятия;

5. Результат  деятельности предприятия

6. Способность  к принятию оптимальных решений  в пределах своей компетенции. 

Порядок премирования работников ОАО "Троецкий":

1. Руководители  структурных подразделений, отделов  и цехов ежедневно ведут учет  выполнения подчиненными им работниками  возложенных на них обязанностей  и показателей для их премирования.

2. За невыполнение  или ненадлежащее выполнение  одного или нескольких показателей  премирования работники ОАО "Троецкий" по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

3. Предложения  о премировании работников руководители  служб передают начальнику отдела  по работе с персоналом не  позднее 30 числа каждого месяца.

4. Начисление  премии работникам предприятия  производится на основании приказа  Генерального директора ОАО "Троецкий". На предприятии существует серьезная проблема текучести кадров среди промышленно - производственного персонала, особенно среди молодых работников. Этому способствует ряд основных причин: низкая заработная плата, вредное производство, сложный график и режим работы и др. Сотрудники, впервые пришедшие на предприятие, ожидают высокого размера заработной платы, при этом возможность продвижения по служебной лестнице отсутствует, тем самым, это приводит к увольнению новичка. На основе проведенного анализа движения трудовых ресурсов можно сформулировать рекомендации по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

Мероприятия по осуществлению плана совершенствования  системы управления персоналом

При совершенствовании  системы управления персоналом ОАО "Троецкий" рекомендуется использовать следующие инструменты:

1) Разработать  комплекс по усовершенствованию  материального и нематериального  стимулирования, направленный на  нормализацию уровня текучести  среди промышленно-производственного  персонала, а именно: а) материальное  стимулирование: - разработать программу  предоставления бесплатных санаторно-курортных  путевок; - оплата телефонной связи; - оплата обедов для работников; - корпоративные праздники с вручением  подарков (Новый год, День рождения  компании, День защитника Отечества, 8 Марта); б) нематериальное стимулирование: - возможность пользоваться корпоративной  библиотекой; - проводить профилактику  заболеваний - вакцинацию сотрудников  от гриппа (ежегодно осенью). Перед  принятием решения об обновлении  программы нематериального стимулирования  необходимо провести анонимный  опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания  по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов. Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода.

Оценка эффективности  системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов  анонимного анкетирования;

2. показателей  заинтересованности сотрудников  в конкретных программах (количество  пользователей; например, число сотрудников,  воспользовавшихся санаторно-курортными  путевками, их отзывы);

3. коэффициента  текучести кадров. 2). Внедрить в  отдел по работе с персоналом 

Центр "Молодой  специалист", который должен реализовать  программу обязательного обучения молодых специалистов, основными  задачами которой являются:

1. адаптация  молодых специалистов, подготовка  их к эффективному выполнению  поставленных задач;

2. развитие  технических навыков необходимых  для работы;

3. подготовка  специалистов с лидерским и  творческим потенциалом; 

Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

1. представлять  интересы молодых специалистов  перед руководством Общества;

2. содействовать  росту мотивации молодых специалистов  к успехам в трудовой деятельности;

3. помогать  в решении социальных проблем,  вопросов производственной деятельности;

4. курировать  молодых специалистов, испытывающих  трудности с выполнением поставленных  перед мини задач. Эта программа  может состоять из трех этапов  продолжительностью в 1 год каждый: 1 этап: знакомство с Обществом  (с организационной структурой  и производством, с коллективом  предприятия, непосредственно с  функциями и полномочиями структурного  подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.); 2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием; 3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв ОАО "Троецкий".

Для регистрации  результатов работы с молодыми специалистами  можно применять следующие методы:

1. анкетирование,  опросы, интервью;

2. участие  в конференции;

3. оценочные  процедуры (расчет экономической  эффективности);

4. Наблюдение.

 

Эффективность работы Центра "Молодой специалист" отразится на достижении следующих  результатов:

1. отсутствие  увольнения молодых специалистов  в период испытательного срока;

2. приобщение  молодых специалистов к корпоративной  культуре, сплоченность коллектива;

3. скорейшая  адаптация молодых специалистов  в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков,  способность к карьерному росту;

4. уровень  и стабильность количественных  показателей: систематическое выполнение  заданий, рост квалификации персонала,  повышение уровня дисциплины;

5. удовлетворенность  условиями труда, социальными  гарантиями и коллективом; рост  мотивации молодых специалистов  к успехам в трудовой деятельности;

6. обеспечение  преимущественного закрытия вакансий  подготовленными внутренними ресурсами.  Подсчет экономического эффекта  от действий по снижению текучести  кадров очень важный, но в то  же время сложный этап, так  как для его проведения необходимы  специальные экономические данные.

 

Таблица 2 -  Затраты Центра "Молодой специалист" (в год)

№	Мероприятия	Комментарии
1	Материальное  вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников	Ответственный за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом Примерная сумма издержек - 10.000 руб. в год.
2	Покупка технических средств	Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 50 тыс. руб. = 100 тыс. руб. Стоимость телефонов: 2 радиотелефона  по цене 700 руб.; 2*700 = 1400; Стоимость кондиционера: кондиционер 17 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб. Итого: 100.000+1.400+17.000+6000=124.400 руб.
3	Усовершенствованная система наставничества	Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к "новичку", поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше За наставничество сотрудникам доплачивали 700 руб. за одного человека, то теперь 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в год будет набрано 8 человек: (1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. = 3.600 руб.
4	Проведение  интервью и анкетирования (при подборе  персонала, на выявление удовлетворенности  трудом, при увольнении сотрудника и т.п.)	Если  суммировать затраты на бумагу и  распечатку, то получится примерно 7.000 руб. в год
Итого: 144.600

 

Таблица 3 - Величина потерь от высокой текучести кадров (в год)

№	Потери	Комментарий
1	Поиск и подбор персонала	За  год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 254 сотрудника. На поиск и подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п. 150*254 = 38.100 руб.
2	Обучение  и наставничество	На  обучение одного сотрудников уходит в среднем 1 тыс. руб. (подбор персонала, оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и проч) 1.000*254 = 254.000
Итого: 294.000

 

Таким образом, затраты на проведение мероприятий  по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую  эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет  увеличен срок работы сотрудников в  организации от нескольких месяцев  до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет  способствовать более эффективная  система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе  работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной  персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся  сотрудников поможет выявить  точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

Управление  персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение  организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Эффективность системы управления персоналом во многом определяется от успешно функционирующей  системы стимулирования и мотивации персонала. ОАО "Троецкий" как объект нашего исследовании на сегодняшний день является лидером отрасли и стабильным предприятием.

Предприятие успешно конкурирует с другими  производителями нетканых материалов. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает  производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание  стабильной цены. Рациональная организация  оплаты труда на предприятии позволяет  стимулировать результаты труда  и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке  труда и продукции, необходимую  рентабельность и прибыльность продукции. Система обучения персонала на ОАО "Троецкий" позволяет: - определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения; - оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение; - определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой. Одной из наиболее эффективных форм оценки успешного обучения в ОАО "Троецкий" служит аттестация персонала. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является: - периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности; - оптимизация использования кадров; - стимулирование роста их квалификации; - повышения исполнительной деятельности; - повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества.