Документационное обеспечение организационного проектирования: анализ рабочего места

^{Процесс внутренней мотивации}

^{Существует  представление, согласно которому эффективная  деятельность и удовлетворение от работы возникают  благодаря ее внутреннему  содержанию.}

^{Это связано с идеей  о том, что люди могут мотивировать, если предоставить им средства для достижения их целей. Работа предоставляет  возможность заработать деньги, что в качестве внешнего вознаграждения удовлетворяет основные потребности и  является инструментом для удовлетворения потребностей более  высокого уровня. Но работа также дает внутреннее вознаграждение, которое не находится  под непосредственным контролем данного  работника}

^{Характеристики  структуры задачи}

^{Проектирование  должности требует  объединения ряда задач в конкретную работу или группу работ.}

^{Отдельный работник может выполнять  основную задачу, которая  состоит из ряда взаимосвязанных  элементов и функций.}

^{Обязанности, связанные с задачей, могут быть распределены среди членов какой-то команды, тесно сотрудничающих друг с другом в  «ячейке» производства или в подразделении  обслуживания покупателя.}

^{Задачи  могут быть распределены по сборочной линии. На более сложных  должностях отдельные  работники могут  выполнять множество  связанных задач, каждая из которых состоит из ряда обязанностей. В других случаях эти задачи могут быть поставлены перед командой работников или поделены между ними.}

^{Сложность какой-то рабочей  позиции является отражением:}

^{-  количества и разнообразия заданий, которые нужно выполнять;}

^{-  различных навыков и видов квалификации, которые нужно применять;}

^{-  диапазона и масштаба решений, которые нужно принимать, или трудностью предвидения результатов принятого решения.}

^{Внутренняя  структура каждой задачи включает в  себя три элемента:}

^{-  планирование (принятие решения о направлении действий, сроках и необходимых ресурсах);}

^{-  выполнение (осуществление плана);}

^{-  контроль (мониторинг исполнения и прогресса и, при необходимости, принятие корректирующих мер).}

^{Полностью интегрированная  рабочая позиция  обладает всеми этими  элементами для каждой задачи. Работник или  группа работников, перед которыми поставили  цели, описав результаты, которые необходимо получить, а также  качество и цифры  по допустимым затратам, принимает решение  о том, как выполнять  работу, собирает ресурсы, выполняет эту  работу и контролирует результат, качество и нормативы по затратам. Ответственность, свойственная какой-либо должности, измеряется количеством властных полномочий, которые  необходимы тому, кто  будет выполнять  работу}

^{Мотивирующие  особенности работы}

^{На  практике менеджеры  или руководители команд зачастую полностью  отвечают за планирование и контроль, оставляя работникам только исполнение.}

^{Однако  одна из целей планирования работы — передача работникам функций планирования и контроля. Это может означать наделение полномочиями — наделение отдельных работников и команд большей ответственностью за принятие решений и обеспечение им должного обучения и поддержки, чтобы они могли выполнять новые обязанности требуемым образом}

^{Модель  характеристик работы}

^{Для рассмотрения факторов, воздействующих на проектирование работы и мотивацию, часто используют модель характеристик  работы Хэкмана и Олдхама. Эти исследователи предположили, что на мотивацию, удовлетворенность работой и показатели работы сильно влияют «критические психологические состояния», «осознанное значение работы, ответственность за нее и знание о реальных результатах деятельности».}

^{С точки зрения этой модели «поощрения даются тогда, когда человек  знает (знание результатов), что он или она  несли ответственность (испытанная ответственность) и  дали хорошие показатели для той задачи, за которую они  отвечали (осознанное значение)»}

^{Обеспечение внутренней мотивации}

^{Лоулер различал три особенности, которые необходимы для того, чтобы работа была внутренне мотивирующей:}

^{-  обратная связь  — работники должны получать содержательную обратную связь по поводу своих показателей работы, предпочтительно путем их самостоятельной оценки. Это подразумевает, что в идеале они должны работать над целым изделием или над его значительной частью, которую можно рассматривать как нечто цельное;}

^{-  применение способностей  — работники должны воспринимать работу как требующую от них применения тех способностей, которые они ценят;}

^{-  самостоятельный контроль  — работники должны ощущать, что они обладают высокой степенью самостоятельного контроля при постановке своих целей и при определении путей их достижения}

^{Описание  рабочего места}

^{Перечисление  видов деятельности (задач, трудовых условий, средств  оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем  месте)}

^{Спецификация  рабочего места}

^{Перечисление  необходимых требований к опыту, квалификации и способности  успешно выполнять  задачи (справляться  с работой) на данном рабочем месте}

^{Организационная схема}

^{Организационная схема показывает отношения между  различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются  формальные связи  и взаимодействия}

^{Процессуальная  схема}

^{Процессуальная  схема показывает, как различные  задачи и виды деятельности в организации  связаны между  собой. Если организационная  схема дает представление  о структуре организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в ней}

^{Ротация работы}

^{Подразумевает переход работников от одной задачи к  другой, чтобы уменьшить  монотонность, увеличив разнообразие}

^{Расширение  работы}

^{Означает  объединение фрагментированных  ранее задач в  одну работу для увеличения разнообразия и значения повторяющейся работы}

^{Обогащение  работы}

^{Предполагает  большую автономность и ответственность  какой-то должности. Оно основано на модели характеристик работы.}

^{Обогащение  работы направлено на то, чтобы добиться максимальной заинтересованности и напряжения сил  в работе, предоставляя сотруднику задачу, которая имеет  следующие признаки:}

^{•  это законченная часть работы в том смысле, что работник может выделить ряд задач или видов деятельности, результатом которых является определенный продукт;}

^{•  работнику предоставляется максимально возможное разнообразие, ответственность за принятие решений и контроль при выполнении этой работы;}

^{•  обеспечивается обратная связь о том, насколько хорошо работник справляется со своими задачами}

^{Самоуправляемые команды (автономные рабочие группы)}

^{Это команды, которые  в значительной степени  сами регулируют свою деятельность без  прямого контроля. Философия, на которой  основывается этот метод, — это логическое расширение обогащения работы, но она находится под сильным влиянием теории социотехнических систем.}

^{Перед самоуправляемыми командами  или автономными  рабочими группами ставится общая задача, и  им даются полномочия самим определять, как эту работу нужно сделать.}

^{Самоуправляемая команда:}

^{•  расширяет работу отдельных сотрудников, включая более широкий диапазон трудовых навыков (множественность навыков);}

^{•  принимает решения, касающиеся методов работы, планирования, составления графика и контроля работы;}

^{•  распределяет задания между своими членами}

^{Моделирование проектирования работы с высокими показателями}

^{Делает  основной акцент на создании рабочих  групп в таком  окружении, где требуется  высокий уровень  показателей работы.}

^{Проектирование  работы с высокими показателями, состоит  из следующих этапов.}

^{1.  Руководство четко определяет, что ему нужно: какие новые технологии, методы производства и результаты ожидаются от введения этих технологий и методов.}

^{2.  Поощряется множественность навыков — то есть устраняются, насколько это возможно, границы между видами работ, и сотрудники поощряются и обучаются для освоения новых навыков.}

^{3.  Выбирается оборудование, которое допускает гибкое применение и может располагаться так, чтобы обеспечивать свободу движения и наблюдения.}

^{4.  Организуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы, каждая из которых включает около дюжины членов и обладает полной ответственностью за сборку изделия, а также его тестирование, выявление дефектов и некоторый ремонт.}

^{5.  Руководители и лидеры групп применяют скорее поддерживающий, чем авторитарный стиль руководства (это наиболее трудная часть при введении этой системы).}

^{6.  Организуются системы поддержки для обеспечения инструментами и материального снабжения, которые помогают командам эффективно функционировать в качестве производственных блоков.}

^{7.  Руководство устанавливает цели и показатели успеха.}

^{8.  Новая система вводится с большой осторожностью, с помощью программ приверженности и участия.}

^{9.  Осуществляется основательное повышение квалификации на основе оценки потребностей в обучении.}

^{10.  Система оплаты проектируется с участием работников так, чтобы она удовлетворяла потребности как работников, так и руководителей.}

^{11.  Оплата может быть привязана к показателям работы команды (бригадная оплата), но на основе квалификации каждого отдельного работника.}

^{12.  В некоторых ситуациях допустимо применять процесс «проверки показателей работы равных по положению работников», который подразумевает оценку членами команды показателей работы друг друга и команды в целом}