Деловые и личностные качества менеджера

Таким образом, деловые качества необходимы менеджеру независимо от сферы деятельности, какой-либо национальной общности или фирмы, в которой он работает. Это качества, необходимые любому специалисту. Профессиональные качества имеют важное значение для менеджера, так как именно от них зависит уровень его профессиональной подготовки, и именно они являются одним из способов успешного выполнения менеджерских обязанностей.

Личностные качества менеджера

Менеджер – это личность, т.е. сложная система социальных качеств, взращенных в процессе воспитания. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт и личностных качеств. Многие личностные качества способствуют осуществлению менеджерских функций, следовательно, и успешной работе.

Эффективный менеджер должен обладать качествами лидера. Качества менеджера и качества лидера далеко не идентичны. Однако, менеджеру нужно быть способным вести за собой людей, т.е. быть лидером.

По мере усложнения производственных процессов, возрастают требования к персоналу. С одной стороны появляется потребность в повышении технологической эрудиции работников, а с другой – совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Тот факт, что усложнившаяся техника и технология диктует необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, не вызывает ни у кого сомнения. Однако по поводу нравственной стороны совершенствования персонала проявляется замедленная реакция. Итогом оказываются издержки производства. Между тем, степень воспитанности, высокая нравственность работников являются одним из условий экономического прогресса.
        Таким образом, менеджер, претендующий на успех, должен уметь влиять на этическое, эмоциональное воспитание работников.
         Многие труды по менеджменту содержат указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, Ф.Тейлор, выделял такие личностные качества у идеального менеджера как:

Ум

Образованность

Технические знания

Сила

Тактичность

Энергичность

Решительность

Четкость

Рассудительность

Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать:

Предвидением

Компетентностью

Здоровьем
Развитым интеллектом

Высоким уровнем культуры и нравственности.

Из совокупности личностных качеств менеджера выделяют «великолепную семерку»:

1.      Смелость – боязнь неудач и страх осложняют движение к успеху. Каждое новое действие дает жизненный опыт.

2.      Терпение –добиться успеха мгновенно не возможно. Упорство и осознанное преодоление трудностей ведут к цели.

3.      Зависть – чувство неудовлетворенности должно быт доброжелательным и освобожденным от злого духа соперничества.

4.      Сомнения – здоровое сомнение сопутствует принятию ответственных решений.

5.      Скромность – скромный человек видит себя как часть всего, что его окружает.

6.      Искренность – основа уверенности в себе. Очень большой вред приносит человек, который верит своей лжи.

7.      Сострадание – доброта и служение людям, симпатия к другим усиливает личную энергию человека.

Таким образом, каждая национальная общность, и даже фирма, предъявляет свои требования к личностным качествам менеджера. Личностные качества менеджера напоминают профессиональные и имеют важное значение, так как способствуют выполнению управленческих функций.

Перечислить все качества личности руководителя невозможно. Существуют различные точки зрения. Рассмотрим российскую литературу по управлению и менеджменту. Профессор Б.Миллер выделяет следующее: «Профессиональная честность, способность к риску, обязательность, предприимчивость и постоянная одержимость делом, умение руководителя слушать собеседника, умение говорить так, чтобы поняли подчиненные без двусмысленностей в постановке задач, с учетом возраста, психологии, опыта, темперамента, умение правильно писать, вести деловую переписку, умение вести себя с людьми.[1]

Хорошие руководители необязательно должны превосходить наиболее подготовленных сотрудников по профессиональным качествам. В одном они обязаны быть безусловно лидерами - в умении выбирать наиболее оптимальные формы и методы общения в деловых и межличностных ситуациях, поддерживать уверенность людей в том, что вклад каждого в совместную деятельность будет замечен и оценен по достоинству.

1.3 Оценка деловых и личностных качеств менеджера

Необходимость оценки деловых качеств руководителя возникает не только при аттестации либо определении степени соответствия того или иного работника занимаемой должности. Она требуется также при формировании резерва руководителей или отборе кандидатур на возникшую вакансию. Для оценки лиц, проработавших на предприятии достаточно продолжительное время, можно использовать Стандартизованную методику составления деловых характеристик (СМСДХ) руководителя, разработанную Е.С. Жариковым. Эта методика представляет собой набор специальных субтестов с перечнем оценочных высказываний, характеризующих следующие стороны деятельности и свойства руководителя:

      мышление;

      умение принимать решения;

      компетентность;

      функциональные особенности;

      стимулы побуждения к работе;

      отношение к работе;

      психические черты;

      этические характеристики.

Методика предназначена для определения степени соответствия руководителей требованиям выполняемой работы; для самооценки руководителей; для организации переподготовки кадров с учетом их личностных особенностей; для ориентирования работников, ответственных за подбор, расстановку и подготовку руководящих кадров.

Стандартизованная методика составления деловых характеристик может применяться в нескольких вариантах:

1.      Произвольная стандартная характеристика.

Строится из стандартизованных высказываний, выбранных из опросных листов и зафиксированных в любом удобном порядке. Выбор в данном случае определяется целью - отразить в характеристике наиболее развитые у конкретного лица качества либо свойства, которые необходимы для выполнения определенной работы. Иными словами, СМСДХ используется в качестве “склада заготовок” четко сформулированных оценочных высказываний.

Недостатки такого варианта использования СМСДХ - возможность произвольного выбора высказываний для оценок и трудность для сравнения характеристик двух и более работников из-за отсутствия общего списка критериев.

2.      Экспертная оценка.

Опросные листы СМСДХ используются также как бланки коллективной экспертизы работника управления, в результате которой создается усредненное представление о руководителе по всем критериям, заложенным в методику. Для составления характеристики таким способом требуется проведение специальной организационной работы, подбора и подготовки экспертов.

Для более объективной оценки деловых и личностных качеств экспертную оценку целесообразно проводить “сверху” (руководителями рангом выше), “по горизонтали” (лицами одного ранга с характеризуемым) и “снизу” (подчиненными). Каждая группа экспертов должна состоять не менее чем из трех человек. Все лица, входящие в экспертные группы, должны хорошо знать характеризуемого по совместной работе.

Процедура проведения оценки руководителя заключается в следующем. Экспертам раздают бланки с оценочными высказываниями и знакомят с инструкцией по их заполнению. Оценка проводится в три этапа.

Вначале эксперты должны соотнести содержащиеся в бланках высказывания со свойствами, способностями, умениями, особенностями и качествами аттестуемого, а также интуитивно оценить частоту их проявления в работе. Результаты должны фиксироваться в соответствующей графе.

Затем эксперты должны соотнести высказывания не с частотой проявления свойств аттестуемого в реальной практической работе, а с его потенциальными возможностями.

После этого нужно соотнести высказывания с требованиями работы, которую выполняет (или будет выполнять) обследуемый.

Материалы экспертной оценки обрабатываются следующим образом. Сначала на каждом бланке подсчитывается сумма баллов по каждому этапу оценки отдельно: реализация качеств, потенциальные возможности и требования работы. Затем суммируются баллы по каждому бланку всех экспертов, и эта сумма делится на количество экспертов (деление необходимо производить с точностью до десятых долей). Таким образом по каждому качеству (бланку) определяется средний балл по реализации качеств, по потенциальным возможностям руководителя и по требованиям работы.

3.      Самооценка.

Данная методика может быть использована и как средство самооценки. Применение самооценки в комплексе с экспертной оценкой позволяет получить дополнительную информацию об адекватности самооценки экспертной оценке, что важно при решении вопроса о рекомендации работника на ту или иную должность.

Глава 2: Общая характеристика предприятия «АзияИнфо»

2.1  Описание системы управления. Положение предприятия на рынке, год создания.

Положение предприятия на рынке, год создания

Работая на рынке IT-технологий с 1994 года, компания «АзияИнфо» выросла в большую сеть передачи данных, значительно расширив перечень предоставляемых услуг. Сегодня она  работает  в нескольких направлениях:

Доступ в Интернет

Голосовые коммуникации

Сервис для развития  web – ресурсов

Развитие сети спутниковой связи

Проектирование коммуникационных систем

Компания «АзияИнфо»  внедряет  новые технологии, а это новые возможности для клиентов: государственных органов, бизнес-структур, международных организаций и частных лиц. Компания «АзияИнфо» старается  удерживать лидирующее положение в регионе, развивая новые виды услуг в области электронной связи, от доступа в Интернет до системной интеграции. 

Сегодня успех, это не только наличие удачной бизнес-идеи и хорошо поставленных целей, это в первую очередь умение управлять информацией. А управление информацией в современных условиях не возможно без применения современных телекоммуникаций. Являясь партнером компании «АзияИнфо» клиенты смогут получать  и передавать информацию, так нужную для бизнес-процесса. Оперативная информация, контракты, деловая переписка с партнерами, техническая документация - всё это составляющие из которых складывается бизнес.

Преимущества компании «АзияИнфо»:

• Индивидуальный подход к каждому клиенту - всегда найдется решение для клиента

• Комплексное решение телекоммуникационных задач

• Доступный тарифный план - гибкая система скидок

• Круглосуточная техническая поддержка - оперативное решение проблем

• Разнообразие услуг - большой пакет телекоммуникационных услуг

• Открытая система биллинга - легко контролировать затраты

• Постоянное усовершенствование технологий

• Профессиональная сплоченная команда

В октябре 2007 года компания начала предоставление услуг через собственную сеть спутниковой связи. Партнером «АзияИнфо» стала компания «Gilat». Сеть спутниковой связи позволяет предоставлять все виды связи на всей территории страны, включая самые отдаленные регионы. Таким образом, создана техническая база для последующего решения вопросов передачи данных, телефонизации, доступа в Интернет, развития платёжных систем и многого другого.

              Спутниковая сеть создана на базе оборудования SkyEdge компании Gilat – одного из мировых лидеров в этом направлении. По своему масштабу, уровню применяемых технологий, ассортименту услуг и многим другим параметрам сеть спутниковой связи, не имеет равных в Кыргызстане.

              Система управления производством предприятия «АзияИнфо» ориентирована на выполнение следующих задач:

создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства;

обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий, услуг.

Элементами структуры являются отдельные рабочие, службы и другие звенья аппарата управления, отношения между ними определяются связями, которые называются горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи носящий характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Таблица №1

Структура управления предприятия «АзияИнфо»

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. Многочисленность содержания структур управления предполагает множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и изменяться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последнее определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расшифровываться как, как правило, в направлении более высоких уровней управления.