Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Ограничения и барьеры делегирования  по Ньюмену.

Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для

обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Перед реорганизацией норма  управляемости при Моисее составляла тысячи. Посла она стала равна  трем. У Соломона норма также равна  трем. Начальник сотен, как видно  из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен - норму, равную пяти.

Делегирование связано также  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности

• Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это  сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать  эту работу лучше, то он и  должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность  утверждения, даже если оно  истинно, хотя чаще всего нет.  Во-первых, трата времени на задание,  которое мог бы выполнить подчиненный,  означает, что руководитель не  сможет так же хорошо выполнять  другие обязанности. Общие выгоды  могут быть больше, если руководитель  сконцентрирует усилия на планировании  и контроле и осознанно позволит  подчиненному выполнять менее  важные обязанности с несколько  меньшим качеством. Во-вторых, если  руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые  задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать  свою квалификацию. Таким образом,  упорствуя в желании самим  делать всю работу, руководители  могут оказаться не в состоянии,  выполнять свои обязанности по  повышению квалификации подчиненных  и их подготовке к продвижению  на руководящие должности.

2. Отсутствие способности  руководить. Некоторые руководители  так погружаются в повседневную  работу, что пренебрегают более  общей картиной деятельности. Будучи  не в состоянии охватить долгосрочную  перспективу в череде работ,  они не могут полностью осознать  значение распределения работы  между подчиненными.

 

3. Отсутствие доверия  к подчиненным. Если руководители  действуют так, как будто не  доверяют подчиненным, то подчиненные  на самом деле будут работать  соответствующим образом. Они  потеряют инициативность и почувствуют  необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному  кругу, усиливая недоверие к  подчиненным, которые начинают  чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку  руководители отвечают за работу  подчиненного, они могут испытывать  опасения, что делегирование задания  может породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного  контроля для предупреждения  руководства о возможной опасности.  Параллельно делегированию дополнительных  полномочий, руководство должно  создать эффективные механизмы  контроля для получения информации  о результатах работы подчиненных.  Обратная связь для получения  информации от этих механизмов  контроля помогает направлять  подчиненного на достижение целей.  Она также дает руководителю  гарантию того, что проблема будет  выявлена прежде, чем разовьется  в катастрофу. Если механизмы  контроля неэффективны, у руководства  будут основательные причины  для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий  подчиненным.

 

• Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает  удобнее спросить босса, что  делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится  критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки, подчиненный уклоняется  от нее. 

3. У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания. 

4. У подчиненного уже  больше работы, чем он может  сделать, или же он считает,  что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности.

 

 

Заключение

 

   Распределение заданий  между начальником и подчиненным  - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. Оттого, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

 Но не будем закрывать  глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

  Управление и руководство  - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

   Важной предпосылкой  делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

   Конечно, на первых  порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

   -  доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего предела  его возможностей;

   - оказывать ему  помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

   -  использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

   Делегирование полномочий  должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Список  использованной литературы:

 

• Агрессивный маркетинг, или партизанская война, в малом бизнесе. Самара: Самарский дом печати, 1998.
• Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.
• Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.
• Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-школа", "Интел Синтез", Москва 2001
• Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.
• Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.
• Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте//Управление компанией, №12, 2004. – с. 15.