Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

   В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Для анализа штабных полномочий, рассмотрим понятие административного аппарата, состоящего из консультативного, обслуживающего и личного аппаратов. 
 

 Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами. 
   

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции. 
    К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. 
  

  Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.  
    Итак, приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.    

    Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. 

   Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом. 
    Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок. 
  

 Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. 

   Линейные полномочия внутри аппарата. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

  Формы передачи полномочий.

  Рассматриваемые   ниже   принципы   делегирования   полномочий   являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение  их на практике может привести к тому, что  делегирование  будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

  1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

  Поскольку смысл   полномочий  заключается  в  предоставлении  управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в  дело  достижения целей   предприятия,    то    полномочия,    делегируемые    индивидуальному управляющему,  должны  быть   достаточными   для   обеспечения   возможности достижения  ожидаемых  результатов.  Слишком много управляющих   стремится разделить   и   дефинировать   полномочия   по   объему   делегируемых   или приобретаемых прав, вместо  того  чтобы  вначале  понять  те  цели,  которые необходимо  достигнуть,  а  только  затем   определить   свободу   действий, необходимую  для  этого.  Только  так  управляющий   способен   делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им  потом  требованиями  к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том,  что  необходимо сделать,  но  не  задумывается   над   тем,  располагает   ли   подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать,  что выполнение  задачи   требует   предоставления   большей   свободы   действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.  Поэтому нет ничего  удивительного,  что  на  предприятиях  получило  распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

  Делегирование в соответствии  с ожидаемыми результатами предполагает,  что цели  установлены,  а  планы  разработаны,  что  они  доведены  до  сведения подчиненных и поняты ими, что  введены  соответствующие  должности,  которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того,  данный  тип делегирования  указывает  на  то,  что  планирование  является   необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и  что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

  2. Принцип функциональной  дефиниции.

  Структурное деление  — это группировка видов деятельности,  обеспечивающая достижение  поставленных  целей,  и  управляющий  каждого  из  подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для  координации  действий  этого подразделения  с  предприятием   в   целом.  Исходя   из   этого,   принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены  ожидаемые  от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче  и  полнее определены направления  их  деятельности  и  делегированные  организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные  взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями,  тем больший вклад  способны  внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей  предприятия.

Несоблюдение данного  принципа способно  вызвать  путаницу  и  неразбериху  в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.  Данный  принцип (который относится и к делегированию и к структурному  делению),  будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на  практике.  Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее  выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения,  высокого  интеллекта  и ясного представления о целях  и  планах.  Ясно,  что  весьма  непросто  дать определение   содержания   работы,   если   у   руководителя   нет   четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

   Скалярный  принцип  относится  к  цепочке прямых  должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть лицо, обладающее верховной  властью  в  организации.  Чем  отчетливее  линия должностной  связи  высшего  управляющего  с каждым  из  подчиненных,   тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.  Данная шкала описывается Файолом как:   «...цепочка руководителей от  высшего управляющего  до  низших.  Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено  в  цепочке) все  коммуникации  от  высшего  управляющего к низшим  и   наоборот.   Это обусловливается как потребностями  в  поддержании  связи,  так  и  принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных  концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

  Ясное понимание   скалярного  принципа  —  есть  необходимое  условие  для нормального функционирования  организации.  Подчиненные  должны  знать,  во- первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых,  на  чье  усмотрение  они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И  хотя командная цепочка вполне может использоваться  самостоятельно  для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений  приводит  к  нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

    4. Принцип уровня  полномочий.

   Принцип   уровня   полномочий   вытекает  из    совокупности    принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа.  На  каждом  организационном уровне  имеются  полномочия  для  принятия  решений  в  рамках   компетенции предприятия.   Принцип   уровня   полномочий   означает,   что:   сохранение эффективности делегирования требует, чтобы  решения  в  пределах  полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а  не переадресовывались  на  высшие организационные  уровни.  Другими  словами,  на  каждом  уровне  управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий,  а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов,  которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие  управляющие,  утверждая,  что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз  дают  понять, что гораздо большую  тревогу  они  испытывают  в  связи  с  распространением

среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря,  как  указал в беседе с авторами один из управляющих  высокого  звена,  часто  случается, что, поручив  решение  той  или  иной  проблемы  своим  подчиненным,  высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что  вопрос  вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во  избежание  этого  необходимо  не допускать  повторной  переадресации  проблем вверх.  Если  право   принятия решения  делегировано  должным   образом,   то   руководителю   нe   следует поддаваться искушению принять  решение  самому.  Подчиненные  обычно  быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

  Если исходить из  принципа уровня полномочий, то  становится  ясным,  что, если управляющие хотят добиться  эффективности  делегирования  и  тем  самым снять с себя определенную часть нагрузки по  принятию  решений,  они  должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

  5. Принцип единоначалия.

  Одним из основных  принципов  управления  является  принцип  единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее  взаимосвязь  подчинения подчиненного  с  руководителем,  тем   меньше   вероятность   получения   им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной  ответственности  за результаты  работы.  При  рассмотрении  вопроса   делегирования   полномочий предполагалось,  что  (за  исключением  случаев   обязательного   разделения полномочий) право  свободы  действия  в  определенной  области  деятельности передается подчиненному только одним  руководителем.  Несмотря  на  то,  что подчиненный  может  в  принципе  получить  полномочия  от  двух  или   более руководителей  и  соответственно  быть  подотчетен  им  всем,   существенные трудности,  с  которыми  сопряжена  работа  в  подчинении  двух  или   более руководителей, очевидны. Поскольку  принимаемое  обязательство  по  существу носит  персональный  характер,  делегирование   несколькими   руководителями полномочий  одному  человеку  часто   приводит   к   противоречиям   как   в полномочиях, так и в ответственности. Принцип  единоначалия  весьма  полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей  полномочия  —  ответственность. Так, президент фирмы обычно  не  распределяет  сбытовую  деятельность  между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью,  финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит  одни  человек.  Вместо этого, поскольку сбыт является своего  рода  связующим  видом  деятельности, руководство этой работой поручается  управляющему  по  сбыту.  Если  же  для руководства сбытовым подразделением  президент  вместо  одного  управляющего назначает некий  исполнительный  комитет,  то  единоначалия  уже не  будет. Заставить   каждого   ответственного   работника   сбытового   подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов  комитета  — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

  6. Принцип безусловной  ответственности.

  Поскольку ответственность,  будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может  за  счет  делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как  именно он делегирует полномочия и  распределяет  обязанности.  Подчиненные,  приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут  полную ответственность перед руководителями за свою деятельность;  руководители  же в свою очередь несут всю  ответственность  за  организационную деятельность подчиненных.

  7. Принцип соответствия  полномочий и ответственности.

  Поскольку  полномочия  есть  право   выполнять   порученную   работу,   а ответственность —  это  обязательство  выполнить  ее,  то  отсюда  логически вытекает, что полномочия должны соответствовать  ответственности.  Из  этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за  те или   иные   действия   не   может   превышать   предполагавшуюся    объемом делегированных  полномочий,  но  и  не  должна  быть   меньше   ее.   Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно- временного порядка,  поскольку  и  полномочия,  и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы  может  поручить закупку сырья и оборудования, а также  наем  работников  вице-президенту  по производству.  Последний  может осуществлять  эту работу  лишь  в   случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач  свободы  действий.

Вместе с тем не следует  наделять подчиненных и большими,  чем  того  требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с  подчиненных за работу, для осуществления которой те  не  имеют  необходимых  полномочий, что,  конечно,  в  корне  неправильно.  Бывает  и  так,   что   подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия,  но  контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в  данном  случае  имеет место лишь неэффективное руководство, что  не  имеет никакого  отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

  Говорят, что управляющие  порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести  ответственности;  так,  управляющий по сбыту наделен полномочиями  продавать  товары,  но  не  может  заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия  по использованию определенных материальных и людских ресурсов  для  максимально широкого сбыта  товаров,  поэтому  в  соответствии  здесь  должны  быть  его ответственность как  руководителя  за  правильное  управление  персоналом  и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.